Оценка персонала в организации

     Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

1. Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
2. Надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
3. Достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
4. С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
5. Комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
6. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;
7. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

            После завершения оценочных  процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые  кадровые перестановки, назначения, организация  обучающих программ и т.п. Их важно  произвести и тем самым в некотором  смысле оправдать ожидании сотрудников.

     Анализируя  результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях  и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных  лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.

     Никакая программа оценки работника, даже самая  комплексная и современная, не может  быть единственным поводом для решения  его карьерной судьбы, поскольку  оценочные мероприятия - это формализованные процедуры, а любая формализация обязательно дает погрешность в результатах.

     Оценка  персонала выполняется тремя  способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества,  психологию личности,  здоровье  и  работоспособность, уровень общей культуры;
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4 Основные методы оценки персонала

     Методы  оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

      Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

      Количество  и сочетание всех тестовых методик  варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

• Тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.
• Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.
• Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.
• Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.
• Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи

     Тесты хорошо оценивают относительно простые  психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную  устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные  факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

     Интервью  по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Что планировалось сделать за отчетный период;
• Что было сделано из запланированного;
• Что мешало выполнению запланированной работы;
• Что работник должен делать дальше.

 

     Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

     Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно  позволяет руководителю подвести итоги  работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

     Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

     Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра.

     Ассессмент-центр  предназначен для оценки сотрудников  по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 – 80^%) обеспечивается целой системой процедур:

• игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;
• у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;
• на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

     Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых  ситуаций можно создать такие  условия, чтобы у каждого участника  были максимальные возможности для  проявления своей индивидуальности.

     Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

• Подбор кандидатов на руководящие должности
• Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности      
• Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

     В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень  немногих компаниях. В большинстве  случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

     Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

     Ассессмент-центр  – один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах.

     Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

• руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);
• ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;
• лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);
• специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;
• творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

     Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников

     Метод управления по целям (УПЦ).

     Проведение  оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании — от рядового персонала до топ-менеджеров.

     В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга  задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые  часто выражаются в процентах  от общего «успеха»). Менеджер должен следить  за тем, чтобы задания на период формулировались  в рамках стратегии организации.

       Во время оценочного интервью  в конце отчетного периода  сотрудником и менеджером определяется  успешность выполнения каждой  задачи, выясняются причины успехов  и неудач, вырабатываются меры  по улучшению качества работы.