Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Весьма важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей  направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 5

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара6, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.    3) Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.    4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.           5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.           6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку.7 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод:

1. В японской  фирме имеет место более низкая  степень специализации, по сравнению  с американской. Американская фирма  стремится к эффективности путем  высокой специализации и жесткого  разграничения обязанностей, в то  время как японская фирма акцентирует  внимание  на  способности  групп  рабочих самостоятельно решать  локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи  координации и непосредственного  управления производством как  на цеховом, так и на межцеховом  уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер  вознаграждения рабочего определяется  категорией рабочего места. Японская  фирма пытается стимулировать  работников посредством системы  заработной платы, которая учитывает  трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных  работников на основе их индивидуальных  заслуг; единовременными выплатами  в момент выхода на пенсию (система  стимулирования, объединяемая понятием  «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение  работника формируется с учетом  необходимости его соответствия  долгосрочной ориентации всей  организации. Американская же фирма  функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно  рабочие здесь являются более  мобильными, легко меняют место  своей работы в поисках лучших  индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда  Японии контракта о квазипостоянном  найме отличается значительно  более высокой неопределенностью  относительно теории полноценных  трудовых контрактов, используемых  в США. Их продолжительность может  составлять несколько лет, сама  же работа по таким контрактам  стандартизована под контролем  со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления  в японской промышленности более  чем в два раза меньше, чем  в американской, что является  одной из причин более высокой  производительности. Так в японской  автомобильной промышленности имеется  всего лишь пять уровней управления  по сравнению с 11-12 уровнями управления  в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой  экономике Японии способствовали  три важных принципа стратегии  производства: производство по принципу  «точно вовремя»; использование  концепции «делать с первого  раза»; применение принципа комплексного  профилактического обслуживания.

8. Использование  американскими фирмами системы  «поточного производства» является  мощнейшим   рычагом   поддержания  американской  экономики  в лидирующей  группе мировых экономически  развитых стран.

9. На японских заводах ответственность  за решение производственных  проблем фактически находится  в среднем более чем на одну  ступень ниже в управленческой  пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается  от ситуации на американских  заводах.

10. Степень "формальной" институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям  они проявляют более высокую  степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство  коллективных соглашений в обрабатывающей  промышленности достигаются на  уровне предприятия, в то время  как в Японии соглашения на  уровне предприятий одной отрасли  часто координируются отраслевой  федерацией профсоюзов предприятий.

 

 

1.3. Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

 

 

Компетентность - 1) область полномочий управляющего органа, должностного лица; круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами; 2) знания, опыт в той или иной области.8

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников);

Компетенция — это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция — совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности.9

Профессионализм — особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях.

В понятии «профессионализм» отражается такая степень овладения человеком психологической структурой профессиональной деятельности, которая соответствует существующим в обществе стандартам и объективным требованиям. Профессионализм рассматривается в качестве интегральной характеристики человека-профессионала (как индивида, личности, субъекта деятельности и индивидуальности). Профессионализм человека — это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций.10

Компетентность — знания и опыт человека в определенной области.        Компетенции — набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на определенную должность в организации: знания, навыки, отношение к работе.

Профессионализм – система устремлений человека.

Можно сказать, что компетентность — характеристика человека, компетенции — характеристики должности, а профессионализм – характеристика выполнения человеком работы по своей специальности.

Компетентность подразумевает, что человек способен действовать эффективно. Компетенции регламентируют, что именно должен знать и уметь делать сотрудник для того, чтобы быть способным достичь целей и решить задачи, поставленные перед ним, занимающим данную позицию в организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Критерии оценки компетенций

2.1. Ключевые компетенции менеджера  по персоналу

 

Одна из трактовок термина «компетенции» – область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например – поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в менеджменте. Другая трактовка – сочетание способности и желания к определенному поведению, например – способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина – симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например – знание ТК РФ и организованность.

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции:11

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами.

Ключевые компетенции менеджера по персоналу. Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. – Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» – рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ – мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания:12

1. Проведение интервью  с соискателями  
2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)  
3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)  
4. Командная работа (срабатываемость)  
5. Разработка систем поощрения (мотивация)  
6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)  
7. Корпоративная лояльность (преданность)  
8. Комплексная аттестация работников  
9. Личная организованность и дисциплина  
10. Убеждение (воздействие на людей)  
11. Принятие решений при неопределенности  
12. Инициативность (ставит и решает проблемы)  
13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)  
14. Ведение кадрового делопроизводства  
15. Опросы удовлетворенности персонала  
16. Обучаемость новым информационным технологиям  
17. Делегирование (распределение задач)  
18. Карьерное консультирование работников  
19. Личные высокие карьерные амбиции  
20. Организация корпоративных мероприятий  
21. Применение тестовых технологий