Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение..................................................................................................................3

1. Сущность понятия компетенция...................................................................5

    1.1. Особенности деятельности менеджера по персоналу..............................5

    1.2. Американский и японский  подходы...........................................................7

    1.3. Отличие компетенции, компетентности и профессионализма .............14

2. Критерии оценки компетенций....................................................................17

    2.1. Ключевые компетенции  менеджера по персоналу..................................17

    2.2. Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность........................................................................................................21

3. Оценка компетенции менеджера  по персоналу ОАО «Отрадненский завод  нефтяного машиностроения»................................................................27

    3.1. Характеристика организации....................................................................27

    3.2. Оценка компетенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод  нефтяного машиностроения»....................................................................29

    3.3. Предложения по усовершенствованию работы менеджера по персоналу........................................................... ....................................................33

Заключение...........................................................................................................34

Список использованных источников и литературы....................................36

Приложения..........................................................................................................38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, куда входят менеджеры по персоналу, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность темы. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: оценка ключевых компетенций менеджера по персоналу.

Задачи работы:

1) изучить теоретические аспекты управления персоналом

2) проанализировать деятельность менеджера по персоналу

3) изучить ключевые компетенции  менеджера по персоналу

В первой главе рассмотрено само понятие компетенция, что оно означает, какие аспекты деятельности менеджера в себя включает. Отличие его от компетентности и профессионализма.

Во второй главе будут рассмотрены ключевые компетенции менеджера по персоналу и методики оценки этих компетенций

В третьей главе рассмотрены компетенции менеджера по персоналу на ОАО «Отрадненский завод  нефтяного машиностроения». И так же предложу мероприятия по усовершенствования работы менеджера по персоналу на данном предприятии.

Для создания данной курсовой работы использована литература под редакцией таких авторов, как: Базаров Т.Ю., Коно Т., Оучи У.Г.

1.Сущность понятия компетенция

1.1.  Особенности деятельности менеджер по персоналу

 

Менеджер по персоналу — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий  труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер по персоналу, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер по персоналу организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.1

В-третьих, менеджер по персоналу поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

 Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной  связи с делегированием власти. Задачи менеджера по персоналу автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры – основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих – но менеджеры там будут.2

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер – это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно  выполняет определенные управленческие функции.3

 

 

1.2. Американский и японский подходы

 

В настоящее время высказывание "кадры решают все" приобретает второе дыхание, поэтому для эффективной работы предприятия необходимо формирование целостной концепции управления персоналом, в центре которой находится человек с его ценностями, взглядами и убеждениями. Считается, что данная концепция имеет "национальный оттенок". В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. Сравнительная характеристика 2-х подходов к управлению персоналом приведена в таблице.

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом организации:

Критерий организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный найм)	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата

 

 

 

Сравнивая приведенные стили управления с точки зрения их соответствия для формирования и развития человеческого капитала организации, можно отметить, что японский стиль управления наиболее прогрессивный, инновационно и гуманистически ориентированный. Если английские, немецкие, а также и американские организации в подавляющем большинстве своем склонные обеспечивать свои кадровые потребности с помощью кадровых агентств (то есть с помощью источников внешней среды), то японские фирмы, напротив, ориентированные на «выращивание» собственного человеческого капитала; они признают этот ресурс и заботятся его развитием.

Изложенная сущность технократического и гуманистического подходов может быть изображена двумя предметами, которые содержатся в «черном ящике» и образно характеризуют преобладающие системы управления персоналом в США и Японии.

Для американской системы управления персоналом это может быть обычный кирпич, что символизирует работника соответствующей категории и квалификации, то есть такого, который необходим американским фирмам и которого они привлекают в соответствии с потребностями. Для японской системы управления характерным является принятие на работу работника как неотесанного камня, который будет «обрабатываться, оттачиваться» в соответствии с потребностями фирмы.

Стремление многих современных компаний до формирования эффективной системы управления персоналом побуждает к изучению разных теорий, выводов и подходов, которые предлагались учеными и практиками-управленцами, и выбора наиболее приемлемых к определенному социально-экономическому положению, адаптации их соответствию условий внешней и внутренней среды организации. Формирование современных управленческих подходов к системе управления персоналом предусматривает применение знаний, умений, что предлагает наука управления персоналом и которые на практике доказали свою эффективность и способность обеспечивать организациям конкурентоспособность и стойкое положение на рынке.4

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1 – «Каждый  несет свой чемодан», поскольку  знает что, когда и как делать;

2 – «Не  дуют ветры бестолковщины и  неразберихи», поскольку укрощена  стихия неорганизованного поведения  участников системы.