Оценка и подготовка управленческих кадров

      Следующий метод – сценарий жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. «Сценарий» - это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

      Метод «мозговых предпочтений» - основан на анализе функций, мозга и кандидатов. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые в свою очередь состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария – художественное творчество. Равным образом подкорка левого полушария обусловливает « консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии.

     Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима «путевая нить». В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки – в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в фирме.

      Для сбора информации о кандидате  используются рекомендации сотрудников, бывших коллег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационных материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.

      Последний этап найма рабочей силы – включение  в процесс работы, адаптация на новом месте.

      Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника.

      В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

      1. Стадия ознакомления (ознакомление с ситуацией).

      2. Стадия приспособления (постепенное  привыкание, условие стереотипов).

      3. Стадия ассимиляции (отождествление личных целей с целями коллектива).

      Вывод. Итак, масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера – стратегий развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положение на национальном рынке рабочей силы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Деловая оценка персонала 

3.1.Понятие  и содержание деловой  оценки персонала 

     Деловая оценка персонала  – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивация и свойств) требованиям должности или рабочего места.³

      На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• Разработка программы его развития;
• Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• Определение способов внешней мотивации работника.

     Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

      К сожалению, практически любая организация  допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявленным требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

      Этот  процесс предполагает выполнение следующих  обязательных мероприятий:

• Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
• Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• Определение времени и места проведения деловой оценки;
• Установление процедуры поведения итогов оценивания;
• Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
• Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить  описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1. Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2. Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3. Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5. Принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

      Главным действующим лицом в оценке персонала  является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и приводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

      Указанные сотрудники могут выступать в  качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

      В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

      «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системы организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно субъективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестоким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

      «Мягкие»  показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения, конкретного результата (например в исследовательских подразделениях).

      При всей важности и приоритетности показателей  результативности труда следует  всегда помнить о следующих правилах:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
• определять необходимое и достаточное количества показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

      Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп  показателей.

            Еще одна группа показателей  оценки – личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. 

3.2. Методы деловой оценки 

      Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

            Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован в таблице 4. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разборку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Таблица 4

Использование метода шкалирования

     Чтобы снизить субъективизм при использовании  метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод  шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием обзора действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 5.

Таблица 5

Оценки сотрудничества