Мотивацию как совокупность внутренних побудительных сил - потребностей, интересов, ценностных ориентиров, идеалов, установок рассматривают психологи, на основе чего формируют свои взгляды и некоторые экономисты.

      Третья  точка зрения, которую разделяем  и мы, объединяет понятия внутренней и внешней мотивации, что позволяет:

      • рассматривать мотивацию шире, чем  стимулирование;

      • определить эту категорию как  одну из функций менеджмента, включив  тем самым в систему экономических  отношений;

      • не отказываться полностью от психологической стороны вопроса, отведя ей внутреннюю сторону мотивационного процесса.

      Мотивация представляет собой важнейшую функцию  менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Она базируется на совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и границы действия, его направления, ориентацию на достижение определенной цели. При этом цель может быть разного уровня: от цели отдельного человека до цели страны в целом, а также разных видов (трудовая, хозяйственная, экономическая и т. д.).

      Чтобы разобраться в многообразии видов мотивации, рассмотрим схему (рис. 1).

      Рис. 1. Виды и структура мотивации

      Во-первых, выделяем трудовую, предпринимательскую  и хозяйственную мотивации. Трудовая побуждает человека к удовлетворению своих потребностей посредством  трудовой деятельности. Предпринимательская  отличается целевой направленностью, увеличением степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимостью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется предпринимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы.

      К наиболее распространенным современным теориям трудовой мотивации относятся: теория двух факторов Ф. Герцберга, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда [7, 103].

       Украинский  экономист А.М. Колот предлагает отличать понятия «мотивация труда» «мотивация трудовой деятельности». По его мнению, вторая категория более широкая и включает кроме мотивации труда (побуждение к эффективному труду, который обеспечивает необходимость вознаграждения для удовлетворения материальных потребностей) мотивацию занятости, мотивацию развития конкурентоспособности работника, мотивацию подготовки к трудовому процессу. Вероятно, нет смысла вводить еще одну категорию видов мотивации, тем более что категории «труд» и «трудовая деятельность» являются идентичными.

       В теории мотивации более необходимым  является исследование категорий «внутренняя» и «внешняя» мотивация. Мотивацию  можно назвать внутренний, когда  мотивы порождаются самим человеком, внешней, когда они возникают  под влиянием внешнего субъекта. Такой подход предложен Г.Т. Куликовым. Он же предлагает внешнюю мотивацию рассматривать в двух формах: как административную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т. е. в результате прямого принуждения с соответствующими санкциями за выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового договора или контракта. Б.М. Генкин рассматривает еще одну форму внешней мотивации - статусную, опирающуюся на служебное положение работника.

       Мотивация и стимулирование чаше рассматривают на микроуровне, однако это не означает, что отсутствует необходимость построения национальной модели мотивации труда, т. е. мотивации на макроуровне. На ее формирование должна повлиять та идеологическая составляющая, которая сегодня определяет общественное сознание и менталитет в республике.

       На  мотивацию отдельных хозяйствующих  субъектов (хозяйственную мотивацию), безусловно, будет оказывать влияние  макроэкономическая мотивация, т. е. социально-экономические  условия жизни, политика, культура. Так, общеизвестно, что для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на традициях индивидуализма. В Японии же ранговая мотивация опирается на традиции коллективизма и взаимопомощи.

       Ослабление  мотивации трудовой деятельности наемных работников предприятий нашей страны является в настоящее время существенным препятствием экономического развития [7, 104].  
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И  ГРУППОВАЯ МОТИВАЦИЯ

       Необходимо  различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

       Исследованиями  установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять  участие в подготовке того или  иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др. Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия [3, 128].

       На  современном высокотехнологическом  предприятии один-единственный человек  практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется  в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства. Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов. Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей. Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.

       Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличенная работа, в условиях которой работник выполняет однообразные, повторяющиеся операции в одиночку [3, 129].

       Внедрение конвейерной системы в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но на деле результаты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказывается гораздо более эффективными. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт. Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения.

       Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации 1ВМ: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в 1ВМ никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал» [3, 130].

       Другим  направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера. Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.

       Существует  еще одна проблема. Каким образом  могут быть взаимосвязаны мотивация  работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или почти 
не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами (рис. 2). 

Степень воздей-

ствия на поведе-

ние работника 

        низкая                                                                                                           высокая