Нематериальная мотивация персонала на предприятии

       потребность в использовании власти при преодолении  сопротивления 

       рис. 2. Степень личностного воздействия  руководителя 

       Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности трудиться и мотивация к труду – это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьироваться у разных работников [3, 131]. (рис.3). 

       Рис. 3. Сочетание мотивации и способностей у работников 
 
 

       Ясно, что лучшим для предприятия является работник А. Он компетентный, способный и одновременно мотивированный. Работник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает работать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А, необходимо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже проблематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллективе как чрезмерно активный. Для получения преимущества от высокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышении его возможностей (например, обучение или подбор такого места работы, на котором его возможности будут больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно постараться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем [3, 132]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. КОНЦЕПЦИЯ ГАРМОНИЗАЦИИ  МОТИВАЦИИ ТРУДА

       В условиях перехода к рыночной экономике  появляется необходимость изменения  подходов к мотивации на предприятиях. По сути дела, должен быть создан новый  мотивационный механизм трудовой активности персонала. Основной целью построения такого механизма является обеспечение качества вкладом в общие результаты деятельности предприятия. Гармонизация мотивации труда включает систему мер, позволяющих повышать качество жизни работников в направлении мировых стандартов. При этом гармонизация не рассматривается в понимании приведения в состояние гармонии интересов предприятия и работника, хотя обеспечение качества жизни работников в соответствии с мировыми стандартами будет способствовать и увязке взаимных интересов. Мотивация труда в любых экономических условиях, с одной стороны, направлена на ценностные ориентиры и установки, с другой - обусловлена ими. В настоящее время можно выделить следующие обобщенные ценностные ориентиры, характерные для работников различных отраслей: на содержание труда и на лучшие условия труда; на материальное вознаграждение; на выполнение общественного долга. Ценностные ориентиры и установки сильно влияют на характер теорий и рекомендаций в области управления. В связи с этим гармонизацию труда на современном этапе следует осуществлять по следующим направлениям (рис. 4):

       1) обеспечение высокого уровня организации и содержательности труда - представляет собой материальный базис для построения всей системы мотивации труда. Это направление предполагает оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными (основными и вспомогательными) средствами труда с учетом потребностей работников, а также проведение мероприятий, направленных на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности;

       2) осуществление работы в безопасных и здоровых условиях труда - призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Исследования показывают, что человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если физические и санитарно-гигиенические условия производства неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность;

       рис. 2. Направления гармонизации мотивации  труда на современном этапе

       3) обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание - наиболее тесным образом связано с качеством жизни. Многочисленные исследования, проведенные в экономически развитых странах, показали, что мотивация труда не ограничивается рабочим местом, она начинается в быту: во время отдыха и досуга. Именно этим обусловлен переход расходов на отдых, развлечения, культурные нужды в разряд первостепенных. Третье направление мотивации представляется особенно актуальным, поскольку сегодня оплата труда в республике не дает работнику возможности получить тот набор материальных и духовных благ, которым позволяет воспроизвести его способность к труду на качественно высоком уровне. В таком случае предприятие имеет возможность предоставлять ему свою социально-бытовую инфраструктуру на льготных условиях.

       Так, например, в системе потребительской  кооперации предприятия оплачивают абонементы в спортивные залы, бассейны, путевки для оздоровления, обеспечивают расходы по проведению спортивных и  культурно-массовых мероприятий. Организации, союзы потребительских обществ предоставляют льготы при покупке жилья для руководителей, привлекаемых на работу [7, 105].

       Три первых направления обусловлены  наличием ориентира на содержание труда, который проявляется у тех работников, у кого более сильна внутренняя мотивация, создающая основу для восприятия труда как средства самореализации личности, а также у тех, кто имеет удовлетворение по основным материальным потребностям. Ориентир на лучшие условия труда, как правило, больше проявляется у женщин:

       4) справедливое вознаграждение за труд и признание труда каждого работника - представляет собой важный этап организации стимулирования труда.

       5) обеспечение работнику гарантий работы, возможности профессионального роста и развития дружеских отношений с коллегами - является одним из наиболее сложных проблем мотивации. Некоторые консервативно мыслящие руководители как в нашей республике, так и за рубежом не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель и сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководитель предприятия ожидает от работников готовности повышать производительность и качество труда, он должен предоставлять определенные гарантии сохранения работы. Разумные гарантии работы для персонала делают любое предприятие более прибыльным и конкурентоспособным, поскольку являются довольно сильным ориентиром труда [7, 106];

       6) корректное руководство персоналом – является одним из современных направлений мотивации труда, широко используемых в зарубежной практике. На работе человек проводит не менее 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. В связи с этим в целях повышения трудовой мотивации следует обеспечивать доверие к руководителям со стороны сотрудников, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и рабочих предприятию;

       7) участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы - предполагает согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе. В результате реализуются потребности в участии, вовлеченности в дела предприятия, принятии на себя ответственности. Эти два направления взаимосвязаны и помогают поддерживать ориентацию на выполнение общественного долга. Этот ориентир выступал ведущим на протяжении значительного времени развития нашего государства и без дополнительной мотивации проявляется у людей старшего возраста, для которых труд осознанная необходимость [7,107].

5. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ  К ТРУДУ

5.1. Социальная мотивация

      Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

       Трудовое  поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие 
групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда 
работников.

       Один  из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается  в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. [3, 120]

       Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным  задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации. Рабочая сила является самым стабильным из активных элементов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5—6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40 — 45 лет и больше. Само понятие квалификации приобретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач. Обучение превращается в неотъемлемую часть современного производственного процесса.

       За  рубежом обычно используются две  основные формы обучения персонала  компаний: внутрифирменная (курсы повышения  квалификации) и внешняя (специальные  школы, консультативные фирмы, учебные  центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязательно совместно с компаниями — потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета. Например, белорусские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы.  Обучение является частью процедуры подбора и аттестации персонала. Через месяц после приема на работу работников приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме деловой игры: сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выполняются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимному общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой. По результатам аттестации издается приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода. Одновременно определяется круг специалистов, которых фирма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами [3, 121].