Мотивація як функція управління

     ІІ.Теория ожиданий или новации в мотивации 

     За  последние двадцать лет руководителям  предлагалась масса различных подходов к мотивации. Эти подходы у  всех на слуху: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «обогащение  труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. И все же любой из этих подходов несовершенен как теоретически, так и практически. Почти все подходы, известные руководителям, содержат ряд вполне логичных, но явно ошибочных предположений:

     Предположение 1: Все служащие одинаковы.

     Различные теории по-разному рассматривают  людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической  выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т. д.

     Предположение 2: Все ситуации одинаковы.

     Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.

     Предположение 3: Есть один самый  лучший способ.

     Из  предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду. Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в некоторых ситуациях. Следовательно, подобные подходы не самые удачные методы управления. 

     Новый подход

     За  последние десять лет большое количество исследований было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

     Предположение 1: Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил.

     Ни  человек, ни внешняя среда сами по себе не определяют поведение. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает неповторимое сочетание  его потребностей, мировоззрения и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия на работе представляют собой структуры (например, схему оплаты или надзора), которые воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

     Предположение 2: Люди сами решают, как вести себя на работе.

     Несмотря  на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Эта линия поведения делится на две категории. Во-первых, люди принимают решения о групповом поведении — приходе на работу, пребывании на работе, а также в отношении иных моментов, благодаря которым человек становится частью организации. Во-вторых, люди принимают решения о том, сколько сил они потратят на выполнение работы. Это включает решение о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

     Предположение 3: Разные люди имеют  различные потребности, желания и цели.

     Люди  по-разному видят результаты своей  работы (или вознаграждения), к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно последовательно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного человека.

     Предположение 4: Люди принимают  решения на основе альтернативного  выбора линии поведения  в зависимости  от их понимания (ожидания) того, к каким результатам оно приведет.

     Проще говоря, люди предпочитают делать то, что, по их мнению, приведет к результатам (их также можно называть «вознаграждением»), которых они хотят, и избегают делать то, что, на их взгляд, приведет к нежелательным последствиям.

     В целом этот подход предполагает, что  люди обладают собственными потребностями  и собственным взглядом на мир. Основываясь  на своих взглядах, люди решают, как  вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, они ни активны, ни пассивны; побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

     Было  проведено более пятидесяти исследований, посвященных проверке, насколько теория ожиданий помогает предсказывать поведение работников Почти все исследования подтвердили правильность положений этой теории. Она утверждает: те, кто работает лучше других, ожидают видеть прямую зависимость между тем, как они выполняют работу, и вознаграждениями, на которые они рассчитывают. Кроме того, у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо. Соответственно исследования, в которых теория ожиданий применялась для предсказания того, как люди выбирают себе работу, показали, что люди предпочитают ходить на собеседования и устраиваться на ту работу, которая соответствует ожидаемым ими вознаграждениям. Эта теория дает четкое положение о том, что расчеты людей относительно последствий, ассоциируемых с выполнением работы (ожиданиями), — лучший стимул, чем чувство удовлетворения от нее, поскольку ожидания в отличие от удовлетворения — это основная причина выполнения работы. 

     Несмотря  на обнадеживающие результаты, эта  модель все же несовершенна, потому что в ней не учитывается значимость влияния руководителей. Модель основана на допущении, что, когда человек полностью изучил все возможные варианты действий и взвесил все возможные последствия этих действий, он принимает предельно рациональные решения. Когда мы разговариваем с людьми или наблюдаем за ними, становится очевидным, что их решения не совершенны. Чаще всего люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным, но при этом в дальнейшем они попробуют новый вариант получения вознаграждений.

     Люди  также не обладают всей информацией  на определенный момент, и поэтому  модель может обозначать процесс, который  гораздо сложнее, чем происходящий на самом деле. С другой стороны, модель достаточно информативна и вполне отвечает действительности, чтобы позволить руководителям сделать ряд выводов о том, как заинтересовать своих подчиненных работой. 

     Выводы  для руководителей

     Первоначальные  выводы предназначены для руководителя, имеющего в подчинении коллектив сотрудников и заинтересованного в повышении производительности труда своих подчиненных.

     Поскольку поведение — это результат  действий человека при воздействии  обстоятельств, руководитель, должен принимать во внимание и человеческие качества, и обстоятельства. В частности, нужно учитывать следующее.

     Необходимо  определить, к каким результатам стремится каждый из подчиненных, какие результаты или вознаграждения значимы для них. Это можно сделать несколькими способами:

• выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации — к примеру анкетированием;
• наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
• просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.

     Руководители  часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего  для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования подчиненным, чтобы они поняли свои задачи (например, производить десять единиц продукции по определенным стандартам качества, а не просто сделать как можно больше). 

     Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь той степени производительности, которая необходима для получения вознаграждения, то их мотивация к работе снизится.

     Следующий шаг: нужно связать результаты, которых ожидают подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна. Если подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией и одобрением со стороны начальства. Можно, например, объявить работнику о вознаграждении, но при этом очень важно, чтобы оно не запаздывало, потому что это может подавить у подчиненных стимул к работе. Вознаграждение должно производиться публично в дополнение к заявлениям о намерениях. Если сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Такой человек скорее всего будет лучше трудиться в условиях большей самостоятельности, обратной связи и решать именно сложные задачи, поскольку как раз такая ситуация вдохновляет его. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — спросить у подчиненных, как они видят ситуацию.Можно провести анкетный опрос, а можно и поговорить лично.

     Нужно проанализировать ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов. Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо взглянуть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных факторов (неофициальные группы на работе, другие руководители или системы вознаграждений, принятые в организации), которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. Стимул к работе будет высоким только тогда, когда люди будут рассчитывать на хорошее вознаграждение за качественную работу и знать, что возможные отрицательные результаты незначительны. При наличии крупных конфликтов нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений, или же найти иные источники вознаграждений или наказаний в зависимости от обстоятельств.

     Изучая  систему стимулов к работе, важно  убедиться, что изменения в отношении  результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников. Незначительное вознаграждение приведет к незначительным усилиям и соответственно к небольшому повышению производительности труда. Вознаграждения должны быть достаточно ощутимыми, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.

     Необходимо проверить, справедлива ли система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений, чем те, кто выполняет свою работу хуже, и остальные члены этой системы должны знать об этом. Справедливость нельзя путать с равенством, когда все вознаграждения уравниваются безотносительно к производительности труда. Уравнительная система никогда не дает хороших стимулов к работе.

     Таким образом, теория ожиданий предлагает более сложную модель человека, с которым должен работать руководитель. В то же время эта модель обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Но она предусматривает, что руководитель должен четко представлять: какие задатки есть у человека и какие условия им соответствуют, при этом сочетание этих факторов побуждает разнообразные линии поведения.

     Следуя  этому утверждению, модель предполагает ряд мер — разработку системы  вознаграждений, продвижения работников по службе, распределения заданий, определения  структуры групп, управления и т. д., чтобы эффективно мотивировать различных людей различными результатами. Производительность труда — важный момент в отношении успешной работы организаций. Если руководитель по долгу службы воздействует на поведение людей на работе и на производительность их труда, он должен понимать мотивацию и факторы, побуждающие человека прийти на работу и трудиться с высокой отдачей. Простые модели дают простые ответы, но эта более сложная модель способна предложить нечто большее. Руководители могут использовать различные модели (такие, как теория ожиданий), чтобы понять сущность поведения людей и создать более эффективную организацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     III. Мотивация персонала. Украинский и зарубежный опыт 

     Каждому руководителю нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудников пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.