Мотивація персоналу організації та методи підвищення її ефективності

• теорія очікування;
• теорія постановки мети;
• теорія рівності;
• теорія партисипативного управління.

     Теорія  очікування (Врум, Портер, Лоулер і ін.). Згідно теорії очікувань, необхідною  умовою мотивації людини для досягнення мети є не тільки потреба, а і вибраний тип поведінки. Процесуальна  теорія  очікування  встановлює,  що поведінка співробітників визначається поведінкою:

• керівника,  який  за  певних  умов  стимулює роботу співробітника;                                  
• співробітника,  який  упевнений,  що  за  певних умов йому буде видано винагороду;                       
• співробітника  і  керівника,  що допускають, що  при певному  поліпшенні  якості  роботи  йому  буде  видано певну винагороду;                                     
• співробітника,  який  зіставляє   розмір  винагороди  з сумою,  яка необхідна йому для задоволення певної потреби.                                      

     Це означає,  що  в теорії  очікування підкреслюється  необхідність  в переважанні   підвищення  якості  праці  і упевненості в тому,  що це  буде відмічено  керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.         Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Мета пов'язана з прямим або непрямим задоволенням якої-небудь потреби. Інтенсивність діяльності, спрямованої на досягнення мети залежить, частково, від того, наскільки людина відчує себе винагородженою за свою працю. Сила прагнення винагороди або іншої мети (іншими словами, виконавча мотивація) залежить від:

• цінності винагороди (бажаності)
• її досяжності (реальності отримання, "цінності очікувань").

     Те, що людина цінує, залежить від його потреб.  Щоб людина була мотивована на певну діяльність, потрібно її досягнення в цій діяльності винагороджувати тим, що вона цінує, і винагорода має бути пов'язана з досягненням мети так, щоб людина це зрозуміла.  З іншого боку, кожен знає, що не завжди, навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети.  На основі раніше отриманого досвіду формується уявлення (очікування) про те, наскільки реальною є можливість досягнення мети.  В цьому випадку зважуються також всі можливості і перешкоди, що виникають унаслідок оточення і ситуації даного моменту. Якщо очікування високі, сила спонукального мотиву зростає.  Раніше отриманий успішний досвід також підкріплює очікування того, що відповідний результат міг би бути отриманий.  Таким чином, успіх підсилює мотивацію. (Див. Рис.2.2) 
 

     Якщо  ж очікування не здійснюються, перешкоди на шляху до мети породжують відчуття марності зусиль.  Чим більше для людини важливість (цінність) недосягнутої мети, тим більше відчуття марності.  Наступного разу, можливо, буде трохи понижений рівень мети, якщо мета не здійсниться кілька разів, знизиться оцінка реальності її досягнення і мотивація зменшиться.  "Чи варто намагатися..."  Відчуття марності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує ефективність, ускладнює досягнення мети і викликає ще більше відчуття марності. Коло замикається. Від відчуття марності може позбавити постановка реальних цілей, наближення очікувань до реальності і винагорода від досягнення мети тим способом, який цінує сам працівник. Виходячи з  теорії  очікувань,  можна зробити висновок,  що працівник повинен мати  такі потреби,  які можуть  бути в значній мірі  задоволені  в результаті  передбачуваних  винагород.  А  керівник  повинен  давати  такі заохочення, які  можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур  винагороду виділяють у вигляді певних товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує.

     Теорія  справедливості (рівність). Згідно цієї  теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не  по певній  групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник  оцінює  свій розмір заохочення в порівнянні із  заохоченнями інших співробітників.  При цьому  він  враховує  умови, в  яких  працюють  він  і  інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а інший -  на старому,  біля одного було одне якості заготовок,  а іншого  - інше. Або, наприклад,  керівник  не   забезпечує  співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і так далі

     Теорія  мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Е. Лоулер  ввели три змінні, які впливають на  розмір  винагороди: витрачені зусилля, особові якості людини і його  здібності і  усвідомлення своєї ролі в процесі  праці. Елементи  теорії очікування  тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду  відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода  буде  адекватною  витраченим  ним  зусиллям. Елементи теорії  справедливості  виявляються в тому,  що люди  мають власну  думку з приводу правильності  або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками, а  відповідно  і ступінь  задоволення. Звідси  важливий  висновок  про те, що  саме результати  праці є  причиною задоволення співробітника,  а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися. Серед вітчизняних учених найбільших успіхів в розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні  А.  Н.  Леонтьев  і  Б. Ф.  Лом. Вони  досліджували проблеми  психології  на  прикладі  педагогічної  діяльності,  виробничі   проблеми   вони   не  розглядували.   Саме  з цієї причини їх  роботи  не  отримали   подальшого  розвитку.  Теорія  Вигодського стверджує,  що  в психіці людини  є  два паралельні  рівні розвитку  -  вищий і нижчий, які і визначають  високі  і низькі  потреби людини  і розвиваються  паралельно.  Це  означає,  що задоволення потреб  одного  рівня за допомогою засобів іншого неможливо. Наприклад,  якщо в певний момент  часу людині потрібне задоволення насамперед  нижчих потреб, спрацьовує  матеріальне стимулювання.  У такому разі  реалізувати вищі  потреби людини  можна   тільки  нематеріальним шляхом. Л.С.Вигодський зробив висновок про те, що  вищі і нижчі потреби розвиваються параллельно і самостійно, але в сукупності управляють поведінкою людини та її діяльністю. Виходячи з системного представлення людської діяльності,  можна стверджувати, що  людина ухвалює рішення на рівні регулювання,  адаптації і  самоорганізації. Отже, потреби також  мають бути  реалізовані на  кожному з вказаних   рівнів   одночасно.  Можна   стверджувати,  що нижчі,  вищі  і найвищі потреби  розвиваються параллельно та разом  керують поведінкою  людини на всіх рівнях його організації,  тобто  існує потрійний  характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.

     Теорія  мотивації Дугласа Макгрегора (теорія постановки цілей). Дуглас Макгрегор  проаналізував діяльність працівника на робочому місці і виявив, що керівник може контролювати наступні параметри, що визначають його дії:

• завдання, які отримує підлеглий;
• якість виконання завдання;
• час отримання завдання;
• очікуваний час виконання завдання;
• наявні засоби для виконання завдання;
• колектив, в якому працює підлеглий;
• інструкції, отримані підлеглим;
• переконання підлеглого в посильності завдання;
• переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;
• розмір винагороди за проведену роботу;
• рівень залучення підлеглого в коло проблем, пов'язаних з роботою.

     Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначаючи якість та інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих факторів можна застосувати два різні підходи до управління, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”. “Теорія X” втілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, суворим контролем по перерахованих вище факторів. “Теорія Y” відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення стосунків в колективі, вивченню потреб працівників, їх психологічних проблем, збагачення змісту роботи. Обидві теорії мають рівне право на існування, але, через свою полярність, в чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, в реальному житті має місце комбінація різних стилів управління. Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих. Теорії Макгрегора були розроблені стосовно окремо узятої людини. Подальше вдосконалення цих підходів до управління було пов'язане з розвитком організації як системи відкритого типу, а також з розглядом роботи людини саме в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем. Так Уїльям Оучі запропонував своє розуміння цього питання, що отримало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, в основу якого лягли відмінності в управлінні, відповідно, в японській і американській економіках. Оучі відзначає непропорційну увагу до техніки і технології в збиток людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного найму(як увага до людини) і груповому методі ухвалення рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, стійкіше їх положення.

     2.3 Альтернативні теорії  мотивації

     Доповнення  до піраміди Маслоу. Одна з найцікавіших спроб в проясненні проблем мотиваційного плану на підприємстві зроблена В.Бовикиним, який розробив авторську концепцію стимулювання персоналу організації. У теорії В.Бовикина мова йде про перегляд канонічної піраміди А.Маслоу, її критичному огляду та необхідності поправок. Початковими для розуміння мотиваційних факторів виступають категорії “потреба”, “мотив”, “мотивація” і ін. Традиційно потреби розділяються на матеріальні, соціальні і духовні. Або: первинно-матеріальні (їжа, вода, потреба дихати, спати і т.п.), повторно-соціальні (потреба в спілкуванні, в гарних стосунках в колективі і т.п.) і третинно-духовні (потреба в культурній творчості, в підвищенні правосвідомості суспільства і т.п.). Очевидно, що в концепції А.Маслоу відбиті тільки первинні і вторинні потреби (див. Рис 2.1) немає конкретних підстав, вважати, що останній рівень піраміди Маслоу відповідає духовним потребам людини. Адже самовираження може мати різні форми прояву, інколи навіть даремні для суспільства (як, наприклад, графоманство). Такі типи самовираження не можуть претендувати на вищий рівень потреб і відносяться до вторинних потреб (наприклад, самовираження як самоствердження в якомусь колі людей). Виходячи з цього, можна чітко побачити те, що піраміда потреб людини по А. Маслоу не відображає культурний над індивідуальний рівень розвитку потреб (тобто духовних прагнень). Іншим недоліком піраміди Маслоу є неоднорідність рівнів, а саме родовидових відносини. Так, соціальні потреби включають потребу в пошані, а в піраміді А. Маслоу, на незрозумілих підставах, потреба людини в пошані й виділена в особливий рівень.

     Отже, врахувавши перечислені недоліки можна  представити вдосконалений варіант  ієрархізації потреб, в якому:

     1- фізіологічні потреби; 

     2–  фізіолого-психологічні потреби; 

     3- психолого-соціальні; 

     4- соціальні; 

     5- інтереси функціонуючого діяча;

      6- інтереси розвиваючого діяча; 

     7- прагнення до культурно-творчої  діяльності.(див.Рис. 2.3).  
 

     Психологічні  категорії: індивід, суб'єкт і особистість, дозволяють не звертати увагу на деталі, а розглядати ієрархічну структуру потреб у цілому. Таким чином, вдосконалену ієрархію потреб необхідно позначити так: 1-3 рівень – це індивідуальний акцент, 4-5 – суб’єктивний, а 6-7 – особистісний акцент.

     Таке  узагальнення дає можливість виділяти в мотиваційної стратегії і розробці системи стимулювання всі три основні типів поведінки людини, істотних для організації. Тільки врахування всіх трьох можливих “характерів”, типів поведінок, установок і реагування, дозволяє реалізувати системний підхід в розробці оптимальної системи мотивації і стимулювання кадрів. Ігнорування будь-якого з трьох акцентів неминуче приведе до негативних наслідків спочатку в мотиваційному настрої на роботу співробітників, а потім і на рівні продуктивності. На підставі всього вище за викладене В.Бовикин розробив Систему оптимальної мотивації праці (СОМТ).

     Основні цінності Системи оптимальної мотивації  праці (СОМТ) такі:

• кожна праця повинна мати адекватну винагороду;
• рівна винагорода за рівну працю;
• СОМТ повинна обслуговувати адекватну мотивацію працівника до праці;
• СОМТ повинна обслуговувати адекватне самовизначення працівника до круга своїх професійних завдань;
• СОМТ повинна заохочувати таку працю працівника, який цінний для організації.

     У основу СОМТ закладено те, що вона:

• повинна підтримувати “дії” співробітників, найбільш прийнятні для організації в даний час (“тут і тепер”);
• повинна мати спрямованість на підтримку біля персоналу мотивації участі у вдосконаленні діяльності організації, тобто роботи на перспективу організації.

     Мотиваційна теорія підкріплення. Дана теорія розкриває аналіз взаємозв'язків між поведінкою працівників та її наслідками. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни або модифікації поведінки людей в процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань. Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, отримав назву регулювання поведінки. сновне припущення, на якому грунтуються методи регулювання поведінки, - так званий закон ефекту, згідно якому, індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знов демонструвати непідкріплювані дії. Підкріплення визначається як будь-які дії, які викликають повторення або, навпаки, придушення певних зразків поведінки.

       Виділяють 4 типи підкріплення:

1. Позитивне підкріплення - винагорода бажаної поведінки співробітників.
2. Відмова від моралі - бажана поведінка співробітника приводить до того, що керівник відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних дій (негативне підкріплення).
3. Покарання - є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться украй небажаним для організації чином.
4. Згасання - повна відмова керівника від застосування позитивної винагороди.