Мотивация в менеджменте

взгляды  на  сравнительную  ценность  вкладов  и  вознаграждений  или  путём

сознательной переоценки своих  изначальных запросов,  или  с  помощью  такого

умственного защитного механизма, как рационализация.

 

 

 

1 Теория мотивации Л. Портера  - Э. Лоулера.

 

    Комплексная  процессуальная  теория  мотивации,  известная   как  модель

Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории

справедливости.  Двое  исследователей  Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер

разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

    - затраченные усилия

    - восприятие

    - полученные результаты

    - вознаграждение

    - уровень удовлетворенности

    Содержание модели  Портера  -  Лоулера  сводится  к следующему:  чтобы

достичь  определенных  результатов  и  получить  достойное   вознаграждение,

человек  затрачивает  усилия,  зависящие  от  его  способностей,   опыта   и

квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью  вознаграждения.

Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком  своей  роли

в процессе труда. Так же как и  в  теории  постановки  целей,  вознаграждения

могут  быть  внутренними  (чувство  удовлетворения  о  выполненной   работы,

чувство  компетентности  и  самоутверждения)  и  внешние  (повышение  оплаты

труда,  премия,  благодарность   руководителя,   продвижение   по   службе).

Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности,  который,  в

свою очередь, будет влиять на поведение  человека в будущем.

    Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о

том,  что  результативный  труд  ведет  к  удовлетворению.  Это   заключение

коренным образом отличатся  от тех позиций, на которых  стояли  представители

ранних теорий человеческих отношений, которые считали,  что  удовлетворенные

работники дают лучшие результаты.

    Заслуга Портера и  Лоулера заключается в том,  что их  теория  внесла

основной вклад в понимание  мотивации.

 

 

2 Теория мотивации Дугласа Мак-Грегора.

 

    Дуглас Мак-Грегор проанализировал  деятельность исполнителя  на  рабочем

месте и выявил, что управляющий может контролировать  следующие параметры,

определяющие действия исполнителя:

    - задания, которые получает  подчиненный;

    - качество выполнения  задания;

    - время получения задания;

    - ожидаемое время выполнения  задачи;

    - средства, имеющиеся для  выполнения задачи;

    - коллектив, в котором  работает подчиненный;

    - инструкции, полученные  подчиненным;

    - убеждение подчиненного  в посильности задачи;

    - убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

    - размер вознаграждения  за проведенную работу;

    - уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой.

    Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же  время,  в  той  или

иной мере влияют на  работника,  определяют  качество  и  интенсивность  его

труда. Дуглас Мак-Грегор пришел  к  выводу,  что  на  основе  этих  факторов

возможно применить два различных подхода к управлению,  которые он  назвал

«Теория X» и «Теория Y».

    «Теория X»   воплощает    чисто    авторитарный    стиль    управления,

характеризуется существенной централизацией  власти,  жестким  контролем  по

перечисленным выше факторам.

    «Теория Y»   соответствует   демократическому   стилю   управления    и

предполагает   делегирование   полномочий,   улучшение   взаимоотношений   в

коллективе,   учета   соответствующей   мотивации    исполнителей    и    их

психологических потребностей, обогащение содержания работы.

    Обе теории имеют равное  право  на  существование,  но,  в  силу  своей

полярности, в чистом  виде  на  практике  не  встречаются.  Как  правило,  в

реальной жизни имеет место  комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние  на  развитие  управленческой  теории  в

целом.  Ссылки  на  них сегодня можно встретить во  многих  практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории  Мак-Грегора  были  разработаны  применительно  к  отдельно   взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование  подходов к управлению было связано  с

тем  развитием  организации  как  системы  открытого  типа,  а  также   была

рассмотрена  работа  человека  в  коллективе.  Это   привело   к   концепции

целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей  совокупности

производственных и социальных проблем.

 

 

4. Мотивация персонала в организациях.

 

    Целесообразно будет  рассмотреть способы мотивации  труда в организациях.

Они объединяются в относительно  самостоятельные  направления:  материальное

стимулирование, совершенствование  организации труда, вовлечение персонала  в

процесс управления и не денежное стимулирование.

    Первое направление отражает  роль мотивационного механизма  оплаты  труда

в системе  повышения  производительности  труда.  Оно  включает  в  качестве

элементов  совершенствование  системы   заработной   платы,   предоставление

возможности персоналу участвовать  в собственности и прибыли  предприятия.

      Безусловно, мотивационному  механизму оплаты труда  отводится   большая

роль, но постоянное  повышение  уровня  оплаты  труда  не  способствует  как

поддержанию  трудовой  активности   на   должном   уровне,   так   и   росту

производительности труда. Применение этого метода может  быть  полезным  для

достижения кратковременных подъемов  производительности  труда.  В  конечном

итоге  происходит  определенное  наложение или привыкание  к этому   виду

воздействия.  Одностороннее  воздействие  на   работников   лишь   денежными

методами не может привести к  долговечному подъему производительности труда.

      Хотя труд в  нашей стране,  в  отличие   от  высокоразвитых  стран,  на

сегодняшний день рассматривается, в  основном, лишь как  средство  заработка,

можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти  до  определенного

предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги  станут  условием

нормального    психологического    состояния,    сохранения    человеческого

достоинства. В этом случае в качестве доминирующих  могут выступить другие

группы потребностей,  связанные  с  потребностью  в  творчестве,  достижении

успехов и другие.

    Потребности  постоянно   меняются,  поэтому  нельзя  рассчитывать,   что

мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в  дальнейшем.

С развитием личности расширяются  возможности, потребности  в  самовыражении.

Таким  образом,  процесс   мотивации   путем   удовлетворения   потребностей

бесконечен.

    Следующее   направление   улучшения   мотивации   -   совершенствование

организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых  функций,

обогащения труда,  производственную  ротацию,  применение  гибких  графиков,

улучшению условий труда.

    Постановка целей предполагает, что правильно  поставленная  цель  путем

формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим  средством  для

работника.

    Расширение  трудовых  функций  подразумевает  внесение  разнообразия  в

работу персонала, то  есть  увеличение  числа  операций,  выполняемых  одним

работником. В  результате  удлиняется  рабочий  цикл  у  каждого  работника,

растет  интенсивность  труда.  Применение  данного  метода  целесообразно  в

случае недозагруженности работников  и собственного  желания их  расширить

круг своей деятельности, в противном  случае это  может  привести  к  резкому

сопротивлению со стороны работников.

    Для   массовых   рабочих    профессий    лучше    всего    использовать

производственную ротацию, которая  предполагает чередование  видов  работы  и

производственных  операций,  когда  рабочие  в  течение   дня   периодически

обмениваются рабочими местами, что  характерно преимущественно для  бригадной

формы организации труда.

    В менеджменте применяются,  по крайней мере,  6  способов  не  денежного

стимулирования

 

    1.  ОДОБРЕНИЕ.   Одобрение   является   еще   более   мощным   способом

вознаграждения,   чем  деньги,   которые,   конечно  всегда    будут   много

значить. Почти все люди  положительно  реагируют,  если  чувствуют,  что  их

ценят и уважают. Существуют следующие  правила менеджеров:

           - хвалите  сразу

           - хвалите  работу человека

           - говорите, что  вы довольны и вам  приятно оттого,  что работник

       это сделал

           - после  этого не стоит  стоять  над   душой  работника,  поэтому,

       выполнив свою  миссию, уходите.

    2.  ДЕЙСТВИЕ.   Служащие,  которые  приобретают  акции   и   становятся

совладельцами, ведут себя как владельцы. Но  для  того,  чтобы  использовать

этот  способ  вознаграждения,  предприятие  должно  использовать   групповое

принятие  управленческого  решения,  вместо  авторитарного   и   производить

конкурентоспособный товар. Генри  Форд также использовал этот метод.  На  его

предприятиях  рабочие были  акционерами.  Исследования  Университета  штата

Мичиган показали,  что использование  этого способа  вознаграждения  может  в

1,5  раза  повысить  доход   фирмы.   К   сожалению,   в   нашей   российской

действительности  существует  жалкая  пародия  на  эту  систему  по  причине

невыполнения вышеуказанных условий.

    3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ  ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать  сотрудников

от формирования привычки транжирить  время  попусту  и  позволит  сотруднику

больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет  справляться  с

работой  раньше  отведенного  срока.  Такой  метод  подходит  для  людей  со

свободным расписанием. В противном  случае у руководства  появляется  соблазн

повысить объём работы.

    4.  ВЗАИМОПОНИМАНИЕ   И  ПРОЯВЛЕНИЕ   ИНТЕРЕСА   К   РАБОТНИКУ.   Способ

вознаграждения наиболее значим для  эффективных  сотрудников-профессионалов.

Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес.  Такой  подход  требует

от менеджеров хорошего неформального  контакта  со  своими  подчиненными,  а

также знания того, что их волнует  и интересует.

    5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ   ЛЕСТНИЦЕ  И  ЛИЧНЫЙ   РОСТ.   Этот  способ

вознаграждения  требует  серьезных  финансовых затрат  высшего  руководства.

Продвижение вверх даёт власть, а  не  только  материальные  блага.  Люди  её

любят даже больше, чем деньги.

        6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ  САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ  РАБОТЫ.

   Этот   способ   особенно   хорош,   когда   работники   стремятся   стать

профессионалами, но ощущают над  собой пресс  контроля  или  чувствуют,   что

другую  работу   они  выполняли  бы  гораздо  профессиональнее,   с  большей

отдачей  и  лучшими  результатами.  Здесь  искусство  менеджера  состоит   в

способности выявить такого сотрудника, что может  быть  затруднено  приятием

этих действий за очередное контрольное  мероприятие. Очень часто  такие  люди

могли бы работать эффективно без  надзора  сверху,  но  отсутствие  некоторой

смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

 

|Мотивация                            |Трудовая активность, %               |

|Материальная                         |48.2                                 |

|Комфортная                           |55.6                                 |

|Самореализация                       |37.5                                 |

|Социоцентрическая                    |56.4                                 |

 

Практическая часть.

 

    Сегодня лояльный и  хорошо мотивированный  персонал  является  одним  из

важнейших факторов, влияющих на развитие компании.  По  данным  исследования

нашего журнала «Стиль жизни  среднего  класса»,  треть  представителей  этого

слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков,  которые

составляют  главную  рабочую  силу  современных  компаний,  готовы   сменить

работу,  как  только  им   предложат   что-нибудь   более   привлекательное.

Неудивительно, что  слабая  мотивация  персонала  занимает  третье  место  в

перечне причин, препятствующих росту  бизнеса, - этот вывод содержится уже  в

другом исследовании, «Управление  ростом и конкурентоспособностью  российских

компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров  и консалтинговой  компанией

Accenture.  Соответственно,  высокую степень мотивированности  подчиненных

нынешние руководители ставят на первое  место  в  ряду  внутренних  факторов

повышения конкурентоспособности  своего бизнеса.

    Но как же их, таких мобильных, мотивировать?  Как заставить любить  и

ценить место, где они работают?

    «У каждого человека  есть мотивы, которые им  движут  в  жизни.  Маслоу,