Мотивация в менеджменте

выходит  потребность  в  безопасности.  Эти  потребности  отражают   желание

сохранить уже полученные награды  и положение и защитить себя  от  опасности,

вреда, угроз, травм, потерь или  лишений.  В  организациях  эти  потребности

имеют  форму  борьбы  служащих  за  безопасность  работы,  введения  системы

старшинства,   организацию   профсоюзов,    безопасные    условия    работы,

дополнительные льготы, страховку  и выходное пособие.

    3. Социальные потребности.

    Когда  достигнуто   удовлетворение   физиологических   потребностей   и

потребностей в безопасности, внимание человека перемещается  на  потребность

в  дружбе,  любви  и  принадлежности.  Как   «социальные   животные»,   люди

испытывают желание нравиться  другим и хотят  удовлетворить  свои  социальные

потребности на  работе.  Это  происходит  путём  вхождения  в  формальные  и

неформальные рабочие группы,  путём  сотрудничества  с  другими  рабочими  и

принятия участия в разнообразной  совместной деятельности.

 

      [pic]

    4. Потребности в уважении.

    Эти потребности могут  принимать  две  различные   формы.  Первая  -  это

потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение  самим  собой.  Самоуважение

тесно связано с чувством достижения цели, компетентности,  знаний,  зрелости

и зависимости. Вторая форма -  потребность  в  уважении  других  людей.  Эта

потребность связана с репутацией, общественным признанием,  статусом  внутри

группы.  В  любой   организации   награды,   которые   могут   удовлетворить

потребность в уважении,  включают  в  себя  почётные  звания,  другие  формы

признания, похвалы, дополнительные обязательства  и продвижение по службе.

    5. Потребности в самореализации  и в самовыражении.

      Когда  удовлетворены   потребности  четырёх  нижних  уровней,  человек

фокусирует своё внимание на  удовлетворении  потребности  в  самореализации.

Пытаясь этого достичь,  люди  стараются  реализовать  весь  свой  потенциал,

увеличить  свои  способности  и  быть   «лучшими».   Такая   потребность   в

самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

      Факт, что человеческие  потребности можно расположить   в  иерархическом

порядке,  имеет важное  значение.  Во-первых,  потребности нижних  уровней

должны быть  удовлетворены  в  первую  очередь,  только  после  этого  можно

обращаться к потребностям более  высоких уровней.

      Кроме этого, стоит  учесть, что потребности  низших  уровней  формируют

тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в  том

случае,  если  потребности  низшего  уровня  остаются  удовлетворёнными,   у

менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через  удовлетворение

потребностей более высокого уровня.

      Очень важное значение имеет идея  достаточности.  Человек никогда не

испытает чувства  полного  удовлетворения  своих  потребностей.  Большинство

людей  хотят  ещё   больше   денег,   безопасности,   друзей,   уважения   и

самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего  добились.  Таким

образом, человек  двигается  вверх  по  иерархии  не  в  случае,  когда  его

потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

      При  применении  иерархии  потребностей  по  А.  Маслоу  большая роль

отводится интуиции, что  и  является  лучшим  объяснением  её  популярности.

Однако, с точки зрения конкретных действий  руководства,  подход  А.  Маслоу

имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и  тоже  время

могут находиться на нескольких уровнях  иерархии потребностей.

      Также крайне трудно  определить уровень  потребностей,  удовлетворением

которых можно мотивировать человека в настоящий момент.  Частично  проблема

происходит  от  того,  что  очень  трудно  отличить  мелкие,  незначительные

изменения  в  потребностях,   которые   происходят   ежедневно,   от   более

значительных  и  реже  встречающихся  изменений  (сдвигов)  в   человеческих

потребностях.

      Сложность  также   возникает  при  измерении   потребностей   человека.

Большинство  из  нас  испытывают  большие  сложности  в  определении   своих

собственных  потребностей  и  при  расстановке  приоритетов.  Менеджер   же,

который должен создать мотивационную  среду  для  многих  своих  подчинённых,

сталкивается со сложнейшей задачей.

 

 

3.2  Теория двух факторов Фредерика  Герцберга.

 

    Теория Герцберга была выведена в результате  исследования,  в которое

было вовлечено двести инженеров  и  бухгалтеров.  Всем  им  было  задано  два

вопроса:  «Можете  ли  вы  детально  описать,  когда  вы   чувствуете   себя

исключительно хорошо на работе?»  и «Можете ли вы детально описать, когда  вы

чувствуете себя на работе исключительно  плохо?».

    Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые  группы  потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами  или поддерживающими. В эту  группу

входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не  получали

удовлетворения  от  работы.  Эти  гигиенические  факторы  включают  в   себя

политику компании и администрации, отношения с начальством, условия  работы,

размер заработной платы, отношения  с  коллегами,  личная  жизнь,  статус  и

безопасность.

    Эти факторы имеют  ценность только в том случае, если  после  завершения

работы  служащий  получает  ещё  и  дополнительную  награду.  Вторую  группу

факторов Герцберг  назвал  мотиваторами  или удовлетворителями.  Это такие

условия работы, при наличии которых  достигается  высокий  уровень  мотивации

служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий  невозможно

получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают  в

себя  достижение  цели,  признание,  работу  как  таковую,  ответственность,

продвижение по службе и возможности  для личного роста.

    Итак,  в  работах   Герцберга  приводятся   доказательства   того,   что

существует два совершенно различных типа факторов,  которые могут вызывать

желаемое целенаправленное поведение:

   1. Гигиенические факторы,  в  лучшем  случае,  могут   вызвать  всего  лишь

      удовлетворительный  уровень мотивации.

   2.  Мотиваторы  же  могут быть  использованы  для стимулирования  более

      высокого уровня  мотивации,  если  гигиенические   потребности,  в  свою

      очередь, в достаточной  мере удовлетворены.

    Основное значение двухфакторной  теории заключается в том, что  менеджеры

должны быть очень осторожны  и не делать ударения на  гигиенические  факторы,

как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности  низшего

уровня  уже  достаточно  удовлетворены.  И наоборот,  менеджеры не  должны

тратить время и средства, предлагая  своим служащим разнообразные  мотиваторы

до того, как будут удовлетворены  гигиенические потребности.

    Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием,  полученным  в

результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт,  что деньги

однозначно были отнесены к  разряду  гигиенических  факторов,  а  отнюдь  не

мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-

за их покупательной способности, так  и  из-за  статуса,  который  имеет  их

владелец. Однако  менеджеры  оказывают  себе  и  своим  организациям  плохую

услугу,   когда   воспринимают   деньги   как   совершенное   средство   для

удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

 

 

|                     |Мотиваторы     |Гигиенические  |          |

|                     |               |факторы        |          |

|                     |Заставляют меня|Делают работу  |И то      |

|                     |               |более приятной,|и другое, |

|                     |лучше работать,|%              |%         |

|                     |%              |               |          |

|Факторы, повышающие  |               |               |          |

|производительность   |               |               |          |

|Возможность          |48             |22             |16        |

|продвижения          |               |               |          |

|Хорошая зарплата     |45             |27             |22        |

|Зарплата, зависящая |43             |31             |16        |

|от                   |               |               |          |

|качества работы      |               |               |          |

|Признание            |41             |34             |17        |

|Работа, дающая       |40             |27             |20        |

|возмож-              |               |               |          |

|ность развивать      |               |               |          |

|способ-              |               |               |          |

|ности                |               |               |          |

|Работа, позволяющая |37             |33             |17        |

|мне                  |               |               |          |

|заниматься своими    |               |               |          |

|делами               |               |               |          |

|Высокая доля         |36             |28             |14        |

|ответственности      |               |               |          |

|Интересная работа    |36             |35             |18        |

|Работа, требующая    |35             |31             |20        |

|творческого подхода |               |               |          |

|Факторы, делающие    |               |               |          |

|работу более приятной|               |               |          |

|Дополнительные       |27             |45             |18        |

|льготы               |               |               |          |

|Справедливое         |24             |45             |18        |

|отношение            |               |               |          |

|Информированность    |21             |49             |16        |

|Гибкий график работы |20             |49             |12        |

|Хорошие отношения с |19             |52             |12        |

|начальством          |               |               |          |

|Работа с людьми,     |17             |54             |13        |

|которые нравятся     |               |               |          |

|Работа без напряжения|15             |61             |13        |

|                     |               |               |          |

|и спешки             |               |               |          |

|Чистое, тихое рабочее|12             |56             |12        |

|                     |               |               |          |

|место                |               |               |          |

|Удобное расположение |12             |56             |12        |

|работы               |               |               |          |

 

Таблица  3.2 Оценка потенциальных  мотиваторов и гигиенических факторов.

 

    Как показано в табл. 3.2 результаты проведённого исследования  на основе

опроса  служащих  можно  использовать  в  качестве   подтверждения   выводов

Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.

    Менеджеры, которые пытаются  разработать программу «обогащения   работы»,

должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

   1. Люди должны регулярно  узнавать о позитивных и   негативных  результатах

      своей работы.

2. Они должны сами составлять  расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность  психологического роста.

4. Они должны нести определенную  материальную ответственность.

   5. У  них  должна  быть  возможность  открытого   и  приятного  общения   с

      начальством на  всех уровнях управления.

   6. Они должны отчитываться  за производительность на участке,  который  они

      контролируют.

 

 

3.3  Теория мотивации МакКлеланда.

 

    В  своей теории  Дэвид  МакКлеланд  утверждает,  что любая организация

предлагает  человеку  возможности  для  удовлетворения   трёх   потребностей

высшего уровня: потребность во власти, в  успехе  и  в  принадлежности.  Его

наиболее популярные  идеи  заключаются  в  том,  что  потребность  в  успехе

положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу  менеджеров

всех уровней управления.

    Потребность в успехе  лежит в иерархии потребностей  Маслоу где-то  между

уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на  достижение  успеха,

обычно приемлет достаточно высокий  уровень риска, хочет знать  о  конкретных

результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо

проблем, и имеет тенденцию к  постановке  реальных  целей.  Кроме  этого,  он

обладает серьёзными навыками в  плане организации и планирования.

    Менеджеры, которые стремятся  понять, управлять и создать   мотивационную

среду для подчинённых  с  ярко  выраженной  потребностью  в  успехе,  должны

знать, что последние получают удовлетворение в основном от  самого  процесса