Мотивация в менеджменте

теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал  людей

вообще, а не «людей на  работе».  И  он  категорически  возражал,  когда  ее

пытались в лоб переносить на  работу.  Мотивация  «человека  работающего»  -

гораздо более прикладной и узкий момент. Компанию, то  есть  руководителя  и

собственника, волнуют только те мотивы сотрудников,  которые  будут  полезны

для компании, и те, которые могут  работать против нее.  Традиционные  теории

мотивации плохи  тем,  что  не  дают  конкретных  подсказок:  что  делать  с

человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для  работы».

    Итак, поскольку дела  с теорией обстоят не ахти  как, мы пойдем  по  пути

анализа практики и построим свою пирамиду. Ее можно представить в  виде  трех

этажей, условнее названные  так:  «про  деньги»,  «не  совсем  про  деньги»,

«совсем не про деньги».

 

 

    Первый уровень –  про деньги.

 

    Конечно, если платить  много, то это вроде и неплохо.  Но речь же  сейчас

о другом – о том, что в наши дни даже  сей простой и древний,  как сама

жизнь,  акт  материального  вознаграждения  за   труд   требует   соблюдения

определенных условий.

    Так,  по  мнению  многих  HR-менеджеров,  проблемой  номер   один   для

российских компаний является непрозрачность формирования  окладов.  То  есть

непрозрачность  для  сотрудников.  Дело  в  том,  что,  как  бы  ни  тщилось

руководство фирмы сделать  размеры  окладов  коммерческой  тайной,  они  все

равно становятся  известны  персоналу,  и в том случае,  если  не  вполне

понятно, почему Вася получает 700 единиц денег, а Петя  –  3999,  в  головах

сотрудников рождаются совершенно невыгодные для  компании  домыслы.  Поэтому

лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой  сетке  компании  и

расскажите о возможностях и  механизмах  продвижения  в  сторону  увеличения

зарплаты. Важно, что  система  прозрачна  для  сотрудников.  Человек  знает,

сколько и за что он получит.

    Кроме зарплат, как  известно, деньги выдают в виде  премий.  Ну  это уж

точно хорошая мотивация, скажете  вы.  Да,  но  при  одном  условии:  премия

должна быть правильно позиционирована  как в  сознании  работника,  мок  и  в

вашем  собственном.  Не  считается  мотивирующим  фактором  премия,  которую

платят всегда, - в этом случае она  воспринимается как часть зарплаты.

    «Премия сотруднику, - говорит  Сергей  Ряковский,  -  это реализация  с

помощью денег его потребности  в уважении и самовыражении.  Человек  сознает,

что он  добился  такого  результата,  который  признало  руководство,  и  не

пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма,  а  факт  ее

получения. Конечно, она не должна быть  слишком  маленькой,  тогда  как  раз

мотив уважения страдает».

 

 

 

    Денежная западня

 

    Очень хорошо,  когда   сотрудник  получает  достаточно,  чтобы  жить  не

нуждаясь. Но человек постоянно  ищет лучшую вакансию, «и как только  находит,

он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что  есть  и

другие ценности».

    Во-вторых, напомним, что  в классическом варианте мотивационной  пирамиды

это самые «другие ценности»  вступают в действие автоматически,  сразу  после

того,  как  человек  обеспечивает  собственное  элементарные  потребности –

выживание и безопасность.

    Кроме  того,  по  мнению  многих   менеджеров   по   персоналу,   между

высокооплачиваемым  работником  и  работодателем  постепенно  нарастают  два

конфликта. Один конфликт связан с  желанием  руководителя  контролировать  и

загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров – в любое время дня и

ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу,  он  же  должен  это

отработать. В результате  «богатому»  сотруднику  бывает  некогда  с  толком

потратить то, что он заработал, поскольку  помимо работы и сна жизни  у  него

практически не остается.  Согласно  закону  психологии,  у  него  происходит

нарушение  баланса  входа  и  выхода,  то  есть  ресурсов,   временных   или

финансовых, на восстановление не  хватает.  Светлана  Блохина,  директор  по

персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника».

    Вот мы и переходим  на второй уровень нашей мотивационной  пирамиды,  где

речь пойдет не совсем про деньги.

 

 

    Выбор и игра.

 

    «Неденежная зарплата», или соцпакет,  воспринимается  одновременно  как

знак  принадлежности  к  компании  и  проявление  ее  заботы  о  сотруднике.

Вообразить себе  эффективную  систему  мотивации  без  него  сложно.  Однако

предоставление всем подряд стандартного набора  может  и  не  сработать  как

мотивирующий фактор. Выход можно  найти, предоставив сотрудникам  возможность

выбора льгот. Так,  в  компании  Mirantis  придумали систему под условным

названием  «Кафетерий».  Идея  кафетерия   –   свободный   выбор   блюд   из

ассортимента. Если у тебя 4 балла  – вот  корзинка  бенефитов,  выбирай,  что

тебе надо, на эти  4  балла:  страховка,  сотовый,  пенсионное  страхование.

Выбирать «призы» можно раз  в год. Раз в полгода  балл  растет,  за  «выслугу

лет». Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит «отпуск»  появился

благодаря обратной связи  с  персоналом,  -  рассказывает  Марина  Симонова,

руководитель  службы  персонала.  –  А  что  у  нас  там  по  бенефитам?   –

интересовался народ. Я: а что вы хотите? Ну что-нибудь там с отпуском  бы.

Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать

его для себя более приятным».

    У такой системы есть  два риска, считает  Сергей  Ряковский.  Во-первых,

иногда  ее  довольно  администрировать.  Во-вторых,  есть   риск   усложнить

процедуру получения «приза».

    Кажется, что хорошо, когда ситуация в фирме благополучна  и  стабильна.

Но для компании это стабильность со знаком минус: о  продвижении  на  рынке,

не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи  уже  не  идет.  В  компанию

«Катрис-комплект»  обратилась  фирма  с  проблемой  застоя,  но  с   помощью

консультантов они справились с  подобной проблемой.

    «Мы  провели  исследование  производительности  труда   менеджеров,   -

рассказывает Виктория Пиримова, - и увидели, что у них далеко  не  ровность

загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру  смысла  не  было:

если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль  работы,  получать

конфликт непонимания с его  стороны и ждать, пока он перепривыкнет?  Тогда в

«Катрис-комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают  перед

осликом, чтобы он бежал в нужном направлении,  только  в  данном  случае  их

сделали вполне достижимыми.

    За каждую дополнительную  единицу к  плану  менеджер  по  продажам  стал

получать определенный балл. А за определенное количество баллов –  морковку.

Список  морковок  составили  из  тех  пожеланий  и   предпочтений,   которые

высказали сами менеджеры, и разбили  его по баллам, от самой мелкой до  самой

крупной. Морковки выдаются по итогам квартала. Опыт удался,  и  также  стоит

отметить,  что  усилилась  сплоченность  коллектива.  Есть  общая   цель   –

морковки. Они получают морковку и  делятся своими положительными эмоциями.  И

элемента зависти практически  нет,  поскольку  это  не  деньги,  что  снижает

конфликтность и тревожность в  коллективе.  После  этого  можно  говорить  о

команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель,  помимо  того

что они продают товар.

 

 

    Свобода: совсем не  про деньги.

 

    «Когда сотрудники  заработали  столько,  что  смогли  купить  квартиру,

машине и какое-то  количество  денег  отложить,  денежная  мотивация  вообще

перестает действовать, - утверждает Ирина Дресвянникова.  – Они для того,

чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. И  тогда  люди  ищут

свободы. Свободы распоряжаться  своей жизнью и  реализовать  себя  –  уже  не

только как профессионала, а  как личности вообще.  Работодатель  может  им  в

этом помочь.

    Единственное необходимое  условие здесь – совпадение  базовых  ценностей

компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу  не  так  важно,  что

человек умеет делать, как важно, зачем он  сюда  пришел.  «Задача  на  этапе

подбора – как можно быстрее  выяснить базовые ценности того,  кто  пришел,  и

как можно быстрее транслировать  ему  ценности  компании,  -  говорит  Ирина

Дресянникова.  – И если  ценности  совпадают,  но  человеку   не   хватает

квалификации, все равно можно  брать. Квалификация приобретается. А  вот  если

есть  принципиальные  расхождения  в  структуре  ценностей,  то   бесполезно

растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а  не  диплом

об окончании чего-то».

    Любой человек испытывает  потребность  в  развитии  –  но  не  всегда  в

профессиональном. Есть компании и  люди, которые  в  этом  вопросе  счастливо

совпадают:  постоянный  профессиональный  рост  и  для  тех,  и  для  других

является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-

компании. Но так бывает не всегда. Задача службы HR  –  сделать  все,  чтобы

обучение мотивировало. Консультанты должны объяснить  сотрудникам,  что  они

обучаются для того, чтобы их профессиональный уровень и стоимость  на  рынке

повысились. Повышение стоимости  на рынке –  это  мотивирующий  фактор  почти

для всех.

    В компании Philips разработали ноу-хау – EDTDS (схема развития талантов

с ранних ступеней). Члены SE Team проводят встречу по «определению  таланта»

среди местных  менеджеров и посылают успешных кандидатов из  разных  городов

в  международные  центры  развития   компании,  где  их  лидерские  качества

развиваются  дальше,  они  работают  бок  о  бок  с высшим  руководством  и

становятся  «глобальными»  сотрудниками  Philips.  «После   того   как   это

программа была запущена, - рассказывает глава представительства  Philips  по

России и Белоруссии Тон Ван  Молл, - мы провели исследование,  чтобы выявить

эффективность  этого  подхода.  Мы  определили,   что   прибавка   жалования

мотивирует на месяц, возможности  обучения – на шесть месяцев, а  возможности

неограниченного карьерного роста  – на всем протяжении карьеры».

    Иногда для слободы  самореализации  достаточно  возможности   располагать

своим временем. Поняв это,  в  компании  Mirantis,  например,  где основная

масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие  «с  девяти

до шести» и вместо этого ввели  гибкий рабочий  график.  Надо  отработать  40

часов в неделю, причем неделя закрывается  с  понедельника  по  воскресенье.

Если у вас днем дела или вдохновения  с утра  нет  –  работайте  ночью,  офис

открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У  каждого  сотрудника

есть возможность зайти на сайт фирмы и узнать сколько надо  отработать.  Для

оценки результатов и координации  усилий в каждой рабочей  группе  есть  свои

присутственные часы.

    Ну и, наконец, у  человека может возникнуть потребность   быть  оцененным

за свои достоинства, доже если они не связаны напрямую  с бизнесом.  И это

только на первый взгляд лежит  вне  рассматриваемой  проблемы.  «Есть  очень

важный момент, который нельзя просмотреть, - предупреждает Марина  Симонова.

– Демотивация  сотрудника  легко возникает,  если  какие-то  его,  как ему

кажется, важные способности, умения, знания  –  та,  что  он  в  себе  очень

ценит,  -  почему-либо   не   задействованы.   Если   это   долго   остается

невостребованным, то человек теряет  интерес и к своей основной  работе.

Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому  поводу  сделать».  Пример

из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, не нет для него  войска,  его

рабочая группа состоит из трех человек, все на  равных,  строить  некого.  В

приватной беседе выяснилось, что  он фанат  кофе.  Ему  и  предложили:  давай

организуем в компании кофейный клуб, а тебя  назначим  президентом.  Человек

расцвел. Теперь он занимается маркетингом  кофе, закупками, в клубе  проходят

презентации,  дегустации  новых   сортов.   На   таких   мероприятиях   идет

непринужденное,   неформальное   общение,   что   очень   важно,   поскольку

программисты по характеру обычно  интроверты.  А  во  время  таких  кофейных

встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят.  Результат:  то,

что требовалось для самореализации сотруднику,  оказалось  очень  полезно  и

для компании.

 

 

    Свобода от иллюзий.

 

    Типичные ошибки и  заблуждения, которых не должно  быть в вашей фирме:

    - не ждите, что откликнутся  все и сразу

    - не ждите немедленных  улучшений показателей

    - не ограничивайтесь  одной-двумя мерами

    - не останавливайтесь

Заключение.

 

    В  современной   науке  мотивации  отводится   ведущая  роль.  Существует

множество различных теорий и моделей  мотивации, которые  порой  противоречат

друг другу. Среди них можно  выделить Теорию  потребностей  Абрахама  Маслоу,