Для руководителей «высших звеньев» - это будут уже потребности 4 и 5 уровней.

     Также важно учитывать тот факт, что  на заводе люди выполняют механическую работу. Замену такому персоналу найти  легче, т.е. руководитель в них не сильно заинтересован. Поэтому он и не будет затрачиваться на удовлетворение потребностей всех уровней.  Руководители «высших звеньев» более ценны для главы предприятия, потому что выполнение их работы представляет сложный многофункциональный процесс, по сравнению с механической работой.

     Для удовлетворения потребности самовыражения  необходимо дать возможность персоналу  выражать свое мнение, продемонстрировать свою индивидуальность.

     Для этого можно устраивать расширенные  открытые заседания, на которых сотрудники смогут выражать открыто свою точку зрения о работе на предприятии. Можно также создать специальную газету о предприятии, в которой персонал хлебокомбината сможет размещать свои статьи. Такое индивидуальное удовлетворение потребностей будет мотивировать персонал к более эффективному труду.

     Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция  Ф.Герцберга также используется на предприятии. Однако, следует отметить, что ее достаточно сложно применять, в силу того, что распределение факторов к гигиеническим или мотиваторам определяется и менталитетом руководителей и сотрудников. Так заработная плата и социальные льготы в теории Герцбера относятся к факторам гигиеническим, а в России – эта факторы являются мотивирующими.

     Сотрудникам заводов предоставлены чистые условия  работы, удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормам.

     Заводы  старые и в них, следовало бы сделать  ремонт – более комфортные условия, возможно, повысили бы работоспособность  персонала до определенного уровня. Но при дальнейшем улучшении гигиенического фактора эффективность производства не повышалась бы. А можно улучшать факторы-мотиваторы, которые также в убывающей прогрессии, но продолжали бы постоянно увеличивать эффективность мотивации персонала (повышение полезности труда,  продвижение по карьере и др.).

     При неудовлетворении гигиенического фактора  персонал начинает отказываться от работы. Но при отсутствии факторов-мотиваторов (кроме сокращения до определенного  уровня зарплаты) персонал продолжает работать.

     Руководители иногда пользуются этим и не тратят лишние деньги на второстепенную мотивацию, удовлетворяя лишь гигиенические условия труда.

     Процессуальных теории ожидания В. Врума и справедливости С. Адамса реализуются частично на предприятии. Руководители лишь создают условия не хуже, чем у конкурентов.

     Для повышения мотивации руководителям  необходимо направлять старания персонала  на выполнение наиболее важной работы относительно из вознаграждения; создать условия хотя бы чуть лучше, чем у конкурентов (заработная плата, соц. льготы и др.) и предоставить сотрудникам информацию о конкурентах.

     Данные  мероприятия по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

     Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на ОАО «Хлебокомбинат» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала.

3.2. Применение современных способов мотивации персонала 

     В качестве рекомендаций по совершенствованию  мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества также можно применять методы, которые используются в других организациях и предприятиях.

     Анкетирование по отделам может оказать помощь в формировании представления о текущей удовлетворенности работниками системой поощрений.

     Проведение  оценки сотрудников методом «360 градусов» [15].

     Этот  метод подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами  из других отделов.

     Каждый  из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит из 20-30 вопросов ("насколько хорошо человек умеет планировать время", "успешен ли в проведении переговоров", "умеет ли вести за собой других" и т. п.).

     Прежде  чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год.

     Обобщенные  ответы позволяют сделать выводы о профессиональных навыках работника. «360 градусов» можно использовать в качестве действенного инструмента  для саморазвития человека. К результатам этой оценки люди относятся с большим доверием. Мнение начальника может восприниматься в штыки, а оценка четырех разных людей волей-неволей заставляет задуматься, говорят специалисты. Методика помогает находить талантливых людей для кадрового резерва.

       «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает «соревновательность» между членами трудового коллектива.

     Метод «Меню». Этот способ мотивации предполагает возможность предложения со стороны сотрудников замены каких-то условий или вознаграждений, которые он имеет на те, которые ему необходимы больше.

     Наиболее  эффективным мотивированием могло бы быть сочетание «Клуба 100» и метода «Меню». Сотрудник мог бы накапливать баллы и выбирать то вознаграждение, которое ему больше всего необходимо.

     Ведь  одна из основных целей мотивации: сформировать  вознаграждением необходимое поведение  сотрудника. Поэтому нужно отметить, что работникам в наше время важны ценные для них подарки. Даже вручение при всех сотрудниках предприятия подарка не будет играть мотивирующего значения, если подарок не будет ценным.

     Среди других стимулирующих мероприятий  можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или  с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи.

     Нельзя  не отметить, что современные методы стимулирования, основаны или в интерпретированной форме отражают классические, рассмотренные нами, теории мотивации персонала. Так, анкетирование и метод «360 градусов» задействует процессуальные теории ожидания и справедливости. А метод «клуб 100» - содержательные теории, основанные на вознаграждении. 
 
 
 
 

       Заключение

    Мотивы  играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

    Практическая  функция мотивации состоит в  подборе различных способов и  методов эффективного воздействия  на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

    Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

    Исследовав теоретическую и практическую стороны мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда и эффективность производства предприятия.

    В первой главе были рассмотрены теоретические  основы управления мотивацией персонала, в частности, методы мотивации. Были даны основные термины, используемые при рассмотрении аспектов процесса мотивации. В литературе по менеджменту можно увидеть множество определений мотивации, мотивов и стимулов. Понятия мотива и стимула смежные между собой, но все же стимулирование обуславливается использованием мотивов. А относительно мотивации авторы многих книг говорят об одном и том же, но разными словами, что мотивация – это процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Таким образом, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять, как себя, так и окружающих нас людей.  

    Методы  стимулирования подразделяются на материальные, организационные методы и морально-психологические. Для достижения более результативного мотивирования работников все группы методов следует применять в комплексе.

    Также в первой главе рассматриваются  теории мотивации. Существует много теорий мотивации. Представляется целесообразным их следующее деление: первоначальные, содержательные и процессуальные.

    Первоначальные  теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

    Содержательные  теории мотивации основываются на выявлении  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение  людей с удовлетворением их потребностей.

    Процессуальные  теории мотивации основываются в  первую очередь на том, как ведут  себя люди. При этом учитываются  такие факторы, как восприятие человеком  ситуации.

    Вторая  глава данной работы посвящена анализу системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Хлебокомбинат». Рассмотрены общие сведения о предприятии и организационная структура для общего представления о конкретном акционерном обществе. Также анализируется система мотивации на предприятии на данный момент.

    В третьей главе делаются предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на основе изложенного ранее теоретического материала, а также предлагаются современные интегрированные способы повышения мотивации персонала на предприятии.

    Поставленная  цель и задачи в курсовой работе выполнены. Изучена теоретическая часть мотивации персонала. Исследован практический материал. Удалось получить и исследовать материалы конкретно действующего предприятия в Московской области. На примере ОАО «Хлебокомбинат» мы исследовали мотивацию персонала и пришли к выводу, что для наибольшей эффективности трудовой деятельности персонала предприятия можно применять дополнительно некоторые теоретические способы мотивации персонала. Мы выработали и предложили возможные способы по совершенствованию мотивации персонала предприятия ОАО «Хлебокомбинат», которые имеют практическое значение.

    Таким образом, мы рассмотрели достаточно детально вопросы мотивации персонала на предприятии ОАО «Хлебокомбинат».