К факторам-мотиваторам Герцберг отнес: достижения; признание успеха; работа как таковая (интерес к работе и заданию); ответственность; продвижение по службе; профессиональный рост.

     Процессуальные  тории мотивации

     Процессуальные  теории мотивации основываются в  первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации [13].

     Теория  ожиданий В. Врума

     Теория  ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать  тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

     Взаимосвязи между затратами  труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

     Взаимосвязи между результатом  и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

     Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

     Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека для  выполнения определенной работы. Человек  должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого.

     Теория  справедливости С. Адамса

     Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости»  постулирует, что каждый человек  субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.

     В этом случае у работника может  возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс. 

     Мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию. 

     Обобщая, можно сделать следующие выводы: содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.

     Как любые теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться  не как альтернативный подход к его  интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления. 
 

 

       

Глава 2. Ознакомление с мотивацией трудовой деятельности на примере ОАО «Хлебокомбинат»

2.1. Общие сведения о предприятии и организационная структура

       ОАО «Хлебокомбинат» - одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности Московского региона, входящее в тройку ведущих производителей хлебобулочной продукции.

       В соответствии с уставом на ОАО «Хлебокомбинат», высшим органом управления ОАО является Совет директоров.

       Руководство текущей деятельностью предприятия  осуществляет Генеральный директор ОАО «Хлебокомбинат» Шаповалов А.Г.

       Права и обязанности Генерального директора  Общества определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», правовыми актами РБ и РФ, осуществляющим Уставом и Положением о генеральном директоре.

     Общество  является юридическим лицом. В существующей организационной структуре есть права и обязанности генерального директора, изложенные в Уставе ОАО «Хлебокомбинат», и контракте. На предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствии с которыми осуществляется деятельность предприятия.

       Основные виды деятельности ОАО «Хлебокомбинат:

• производство и реализация хлебопродуктов;
• предоставление помещений в аренду;
• оказание автотранспортных услуг;
• торгово-промышленная деятельность;
• закупка и хранение сельскохозяйственной продукции и сырья.

     Органами  управления Обществом являются:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• исполнительные органы (Генеральный директор).

      Органом контроля за финансово – хозяйственной и правовой деятельностью является ревизионная комиссия.

      Схему организационной структуры представлена далее. (Приложение 3)

      Среднесписочная численность персонала за 2010 год составляет 589 человек, из них руководящий персонал 37 человек (6,3%), задействовано в производстве около 450 человек (76,4%), остальные - обслуживающий персонал 102 человека (17,3). Мотивационный процесс должен быть направлен на весь персонал, но главным образом на тех, кто задействован непосредственно в производстве, т.к. от них зависит объем и качество выпускаемой продукции.

2.2. Рассмотрение системы мотивации персонала на предприятии

 

     На  ОАО «Хлебокомбинат» применяются самые разнообразные методы трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью персонала:

• осознание важности выполняемой работы;
• перспектива служебного продвижения;
• принадлежность к передовому предприятию;
• предоставление льгот лучшим работникам;
• справедливое начисление заработной платы;
• растущее экономическое положение предприятия;
• авторитетность руководителей.

     Рассмотрим  некоторые методы мотивационного воздействия, применяемые на предприятии подробнее.

     Материальные  методы мотивации  и стимулирования

     Отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально.

     Среди других материальных льгот, которые  предоставляются сотрудникам –  это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.

     Существующая  система премирования является одним  из весомых мотивирующих факторов для  работников предприятия [8].

     В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений  и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж работы;
• вознаграждение по итогам года;
• 2 единицы продукции ежедневно полагается на каждого сотрудника.

     Моральное стимулирование работников

     В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

     В цехах используют доску почета, на которой вешают портрет лучшего  работника отдела. Также организовывают поездки в санаторий для семей  работников. Вручают почетные грамоты.

      Меры  дисциплинарного  воздействия и  трудовая мотивация

     Примеры наказуемого поведения:

• прогулы;
• опоздания;
• уход с рабочего места;
• нарушения правил техники безопасности;
• воровство;
• несвоевременное выполнение порученной работы;
• употребление спиртных напитков в рабочее время.

 

     Наказания или дисциплинарные воздействия - это  нежелательные для работника  последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие  за тем или иным нарушением или  уклонением от установленных в организации  правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

 

      Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «Хлебокомбинат»

3.1. Совершенствование системы мотивации персонала относительно классических теорий мотивации

 

     Если  рассмотреть систему мотивации  персонала ОАО «Хлебокомбинат» более подробно, можно проследить, что в ней используются методы рассмотренных нами теорий мотивации персонала. Есть на предприятии и те элементы теорий, которые следовало бы добавить и использовать для повышения эффективности мотивации персонала.

     Первоначальные  теории. Политика «кнута и пряника» используются в мотивации персонала на предприятии на всех уровнях. Работников мотивируют  посредством строго контроля, обогащения содержания работы и делегирования полномочий или посредством доверия, группового принятия решений.

     Недостатком является тот факт, что распределение  мотиваций теории «кнута и пряника» происходит неравномерно. К работникам цехов используются, как правило, способы жесткого контроля.

     Полезно менеджеров среднего и высшего звена  стимулировать строгим контролем, а сотрудников цехов мотивировать групповыми принятиями решений. Можно  устраивать открытые собрания для всех сотрудников хлебокомбината по принятию организационных или иных решений, важных для предприятия.

     Содержательные  теории. Теории потребностей А.Маслоу, теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера, теория трех потребностей Д.МакКлелланда имеют схожее дифференцирование потребностей. (Приложение 4)

     Сначала выявить наиболее значимые потребности  для каждого работника. Затем  нужно сгруппировать сотрудников  предприятия  по категориям потребностей. Без удовлетворения наиболее важных потребностей (в которых нуждается  работник в данный момент) нет смысла, «перескакивая уровни» по Маслоу, удовлетворять потребности более «высших» уровней, т.к. они не будут играть важного значения для него. Так для работников заводов самыми важными будут являться потребности 1-3 уровней, даже такой мотив, как не увольнение является приоритетным для них.

     Нужно, например, стимулировать работу сотрудников дополнительным заработком; обеспечить детей сотрудников местами в детских садах и яслях, путевками в лагеря отдыха  для психологически спокойной работы сотрудников.