Мотивация трудовой деятельности на предприятии

    1.2. Методы мотивирования персонала

 

     Методы  мотивирования персонала могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические[24].

     Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год.

     Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

       Удовлетворенность материальным  вознаграждением, его справедливым  уровнем мотивирует инициативу  людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

     Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека[1].

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием  личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

     Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

     Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (ценные подарки, почетные грамоты, доска почета);
• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия[12].

     Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в  управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

     Обобщая, все методы мотивирования можно сгруппировать в четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия)[10].

     В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.3. Теории мотивации  персонала

     Теории  мотивации стала активно разрабатываться  в 20-м веке, хотя многие мотивы, стимулы  и потребности были известны с  древних времен. В настоящее время  существует несколько различных  теорий мотивации, которые условно  можно разделить на три группы:

• первоначальные;
• содержательные;
• процессуальные [13] .

     Первоначальные  теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

     Содержательные теории мотивации

     Содержательные  теории мотивации основываются на выявлении  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».

     Иерархическая теория потребностей А.Маслоу

     Создавая  свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у  людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности  на пять основных категорий [20].

     Маслоу  выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

     Предложенная  Маслоу иерархическая концепция  мотивации достаточно логична и  дает менеджерам понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния.  

     

 

     Рис. 2 Иерархия потребностей А. Маслоу.

     Источник: Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. URL: http://www.management.com.ua/hrm/hrm053.html 

     Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и  была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

     Теория  выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера

     Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста»[18]. Альдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам.

     

     Рис. 3 Иерархия потребностей по К. Альдерферу.

Источник: Определение и научно-теоретические виды мотиваци. URL: http://www.klubok.net/pageid502.html 

     Для понимания альдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента:

1. последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.
2. разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
3. обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.
4. устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

     Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д.МакКлелланда

     Он  объяснил понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

     Двухфакторная мотивационно-гигиеническая  концепция Ф.Герцберга

     Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или неудовлетворенность работой. Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам.

     Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами.

     Гигиенические факторы связаны со средой, в которой  осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

     Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов  не приводит к неудовлетворенности  работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

     

     Рис. 4 Современное представление теории Герцберга

Источник: ТЕХНОЛОГИЯ ТРЕНИНГА. URL: http://trainingtechnology.ru/blog/2009/04/30/teoriya-motivacii-gercberga/

     К гигиеническим факторам Герцберг отнес: способ управления; политику компании; отношения с непосредственным руководителем; условия труда; заработную плату; отношения с сотрудниками; отношения с подчиненными; статус; безопасность.