Мотивация труда

А как же тогда заинтересовать работника в повышении производительности труда? Херцберг отвечает на этот вопрос так: есть другой уровень факторов, который он называет Побуждающими факторами  мотивации, или мотиваторами.  Именно они двигают человека вперед. «Конечно, - говорит он, - многим ничего, кроме работы, которую они имеют, и не требуется. Они работают только для того, чтобы выжить. Но есть другие люди. Они работают, потому что им нравится работать, и они ожидают от работы больше, чем просто деньги или просто безопасность. Им необходимо удовлетворить свои духовные потребности, или потребности высшего уровня. К этим факторам я отношу ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительную оценку достижений, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы.»

Именно эти факторы  влияют на мотивацию  и способствуют повышению эффективности труда, производительности. По теории для  заметного повышения производительности руководитель должен сконцентрироваться на мотиваторах, изменяя содержание труда. Такими мотиваторами  сегодня (по исследованиям психологов Торсруда и Эмери) являются:

1. интересная, разноплановая работа, возможность освоения нового
2. переквалификация, обучение и совершенствование
3. наличие определенных полномочий принимать решения
4. репутация и престиж (наличие основы для социальной поддержки и уважения)
5. связь труда работника с общей ценностью работы фирмы.
6. ощущение необходимости твоего труда как сейчас, так и в будущем.

Приоритеты и степень  реализации конкретных мотиваторов зависит от ориентации конкретной личности. Для того, чтобы добиться эффективного труда, в реализации этих факторов должны быть одинаково заинтересованы и менеджеры, и их подчиненные.

Известный английский психолог Артур МакГрегор, опираясь на двухфакторную теорию мотивации, утверждает даже, что всех служащих можно разделить на две большие подгруппы, в зависимости от их гуманистической природы (он это называет теорией Х и теорией У). Люди типа Х по МакГрегору ненавидят работу, отказываются от ответственности, их необходимо контролировать, они отказываются принимать решения самостоятельно, им необходима стабильность, их необходимо подталкивать. Люди типа У любят работать, готовы принимать решения, сами себя контролируют, принимают ответственность, хотят продвижения по службе.

Конечно, это лишь теория, и в чистом виде Х и У не существуют в реальной жизни, но, во-первых, исполнители  всегда выбирают главную линию поведения, и она оказывается либо ближе  к Х, либо ближе к У. А во-вторых, менеджер, чтобы стать руководителем, которому доверяют и которого можно прогнозировать, тоже вынужден выбирать главную линию поведения, которая тяготеет либо к Х, либо к У.

В менеджменте менеджера, тяготеющего к пониманию подчиненных  как людей типа У (то есть инициативных) называют  эмоциональным менеджером. Такой менеджер обычно создает комфортное для каждого члена группы социальное окружение. Каждый член этой группы чувствует себя неотъемлемой частью группы, причастен к общим целям и задачам, стремится к выполнению этих целей и верит в перспективы общей работы. Следуя такой модели эффективности, менеджер обычно создает  побуждающие факторы мотивации.

Менеджер, тяготеющий к  пониманию подчиненных типа Х, называется техническим менеджером. Главной  своей задачей он видит создание физических условий для работы. Он считает необходимым объяснить рабочим все их функции, держать их под контролем с тем, чтобы все шло в соответствии с планом и расписанием. Придерживаясь такой модели эффективности, он несет ответственность за подбор кадров, с соответствующих установленным требованиям. Главное для него – это выполнение поставленной организацией задачи, часто любой ценой.

Как показывает практика, большинство менеджеров редко сочетает в себе одну и другую функцию одновременно. Обычно они ориентированы либо на производство, либо на людей. Исследователи Блэйк и Мутонс утверждают, что эти две роли выполняются в зависимости от решения самого менеджера. Менеджер должен сам решить, какой из двух типов поведения станет для него доминирующим.

Для того, чтобы сохранить  стабильность в управлении, очень  важно, чтобы доминирующее направление  деятельности менеджера совпадало  с поставленными организацией задачами, перспективами ее развития и типом  деятельности, соответствовало квалификации персонала.

Профиль менеджера и  тип организации должны соответствовать  друг другу. Так на производственном участке с рутинной работой, повторяющейся  изо дня в день, предпочтителен технический менеджер, а в творческой организации, динамичной и развивающейся, необходим эмоциональный менеджер, ориентированный на персонал и делегирование полномочий.

Нужно сказать, что сегодня  для некоторых компаний невозможно использовать менеджера с доминирующим профилем. Производственная ситуация на них меняется настолько быстро, что необходим менеджер, умеющий постоянно менять профиль, в зависимости от квалификации подчиненных и изменяющейся ситуации. При этом менеджер должен осознавать, на чем сейчас в конкретной ситуации строятся его отношения с подчиненными, и умело использовать их активные потребности.

Необходимо отметить, что для определения доминирующего  профиля менеджера в данной организации  и создания соответствующих условий  труда необходимо прежде всего  ориентироваться  на задачу и доминирующие факторы  мотивации персонала. Могут существовать различные причины для отрицательных результатов при попытках обогащения труда (создание разнообразия труда, дополнительных функций, передача ответственности, повышение статуса работника и т.д.). Некоторые из них:

1. работники трудятся только для того, чтобы получать зарплату. Они не нуждаются в изменениях и их устраивает однообразный труд.
2. работник воспринимает  изменения как опасность
3. работник воспринимает изменения как дополнительную нагрузку, не приводящую к повышению зарплаты.
4. работник испытывает затруднения в приспособлении к изменениям.

Структура потребностей конкретного человека определяется его местом в социальной структуре  общества и приобретенным жизненным  опытом. Конкретный способ, которым  человек может удовлетворять свою потребность, определяется им, исходя из его жизненного опыта. Поэтому для мотивации через потребности для менеджера нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для одного сотрудника, может быть совершенно  неприемлемым для другого. Кроме того, сама организация по своей природе усложняет процесс мотивации, сориентированный на отдельного человека. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельного человека, изменения в служебных обязанностях, из-за совершенствования технологий – все это усложняет возможности мотивации.

 

1.2 Мотивация через вознаграждение

 

Вознаграждение –  это все, что человек считает  ценным для себя (не просто деньги или  удовольствия, с которыми обычно это  слово ассоциируется).

Понятие ценности у людей  различно, а следовательно различна и оценка вознаграждения и его  относительная ценность. Например, состоятельному человеку несколько  часов дружеской беседы могут  быть дороже крупной суммы денег.

Руководитель имеет  дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Например, чувство достигнутого результата, содержательность и значимость выполненной работы, самоуважение, общение с интересными людьми в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Внешнее вознаграждение – возникает не от самой работы, а дается организацией. Внешнее вознаграждение – основная причина появления работника в организации. Примеры: зарплата, продвижение по служебной лестнице, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет, секретарь, персональная машина), похвалы и признания, дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, менеджеры должны четко установить, каковы активные потребности их работников.

В структуру вознаграждения могут входить компоненты:

- базовая оплата по  тарифным ставкам и окладам  на основе тарифных договоров;

- доплата и компенсация  за условия и тяжесть труда;

- рыночная компонента, в которой отражается соотношение  спроса и предложения на труд  данного вида;

- надбавки и премии  за результативность труда;

- социальные выплаты,  включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта, медицинские услуги, страхование жизни и др.);

- дивиденды – участие  в прибылях или доходах фирмы.

Если первые три компонента вознаграждения – фиксированы трудовым договором, то остальные – переменные и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы. Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики.

Система оплаты труда.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы. В этой связи основная функция заработной платы – мотивирование работников к эффективному труду.

Задачи организации  системы оплаты труда в фирме  состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая должна, с одной стороны, мотивировать работников фирмы к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда  является оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики (должностные инструкции) и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда.

В международной практике ориентиром для методик оценки трудовых процессов является так называемая «женевская схема», разработанная на Первом Международном Конгрессе по оценке труда в Женеве в 1950г. По ней было предложено различать следующие характеристики труда:

- нервно-психические и физические нагрузки;

- квалификацию (проф. образование,  опыт, интеллект);

- ответственность за  средства труда, результаты труда,  безопасность;

- влияние на работников  факторов окружающей среды.

Разные системы оценки труда используют разную степень детализации его характеристик и определения их значения. В частности, сегодня признано, что нервно-психические нагрузки должны иметь более высокий оценочный коэффициент, чем физические. В этой связи рабочее место, требующее специалиста с дипломом, всегда получает больше баллов, чем рабочее место, не требующее диплома.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой  оплаты труда.

Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных условиях системе  тарифных соглашений. Бестарифные – индивидуальные разработки отдельных фирм.

Факторы оплаты труда

Зарплата работников фирмы в каждой стране является составной  частью всей системы трудовых отношений, имеющей многочисленные стратегически  связанные параметры. Поэтому установление зарплаты зависит от ряда факторов:

- государственной политики  в сфере труда и занятости  (законодательство в области доходов  и налогообложения);

- генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и  индивидуальных договоров и соглашений  в сфере труда;

- условий на рынке труда (действия фирм-конкурентов, недостаток или избыток работников определенной квалификации).

Формы оплаты труда

 

Различают две базовые  формы зарплаты – сдельную и повременную. В первом случае размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Принципы мотивации  в оплате труда

- сдельная оплата;

- индивидуальная оплата  по результатам;

- оплата результатов  группы;

- общефирменное стимулирование;

- оплата по заслугам;

- участие в прибылях  и доходах фирмы.

Размер оплаты и способы получения оплаты  (поощрение) – оказывают важное воздействие на успех организации. Большим организациям необходимо разработать и руководить комплексными системами оплаты. Небольшие организации часто имеют систему, которая отражает точку зрения и видение их руководителя. И в больших, и в небольших организациях решения, принимаемые по оплате и поощрениям, являются самыми важными. Неверная система оплаты демотивирует служащих и разрушает групповые связи в организации. Как и все системы управления, программы оплаты и поощрений должны быть разработаны так, чтобы поддерживать основные цели организации, отражать ее культуру и ценности.

Многие менеджеры до сих пор считают, что денежное вознаграждение является единственным существенным мотиватором. Но психологи  уже давно выяснили, что, например, повышение зарплаты является мотивирующим фактором не более 3 месяцев подряд. Через 3 месяца человек перестает испытывать за это благодарность организации и начинает считать этот уровень естественным и бесспорным. Поэтому для того, чтобы мотивировать деньгами и постоянно увеличивать зарплату, организация должна иметь очень высокие темпы роста прибыли. В противном случае не хватит денег, такие темпы роста не удается выдерживать всегда, в жизни организации бывают разные периоды. И если она сориентирована только на деньги, когда этих денег не хватит, ее ожидает провал. Поэтому система поощрений и вознаграждений должна быть достаточно гибкой, вознаграждение не должно быть жестко привязано только к ставке заработной платы. Должны быть разработаны гибкие системы участия в прибылях, чтобы сотрудник знал, что значительная часть денег, им заработанных, зависит, прежде всего, от его эффективности и достижения фирмой конечного результата на рынке.