Мотивация персонала

     Поощрение персонала в операционном отделе построено таким образом, что работник поощряется не за свой личный вклад, а за коллективную работу. Поощрительный фонд распределяется между сотрудниками в равных долях в соответствии с их должностями. Соответственно из-за некомпетентности одного сотрудника, поощрения лишаются все, не учитывая личный вклад в дело каждого из них. В связи с этими факторами заинтересованность сменяется разочарованием и упадком стремления.

      Для усиления заинтересованности сотрудников, повышения эффективности их работы необходимо пересмотреть следующие элементы рабочей среды:

1. Система материального стимулирования
2. Система нематериального стимулирования
3. Информирование работников.

2.2.1 Система материального  стимулирования 

     Деньги  являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него.

     Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные. Базовой  заработной платой является месячный оклад, который зависит непосредственно от занимаемой должности. Премиальная часть имеет стимулирующий характер, и именно она требует отдельного внимания.

     Рекомендуется осуществлять премирование работников за индивидуальный вклад в коллективный труд. Общий план по всем направлениям, поставленный перед операционным отделом, необходимо распределить между сотрудниками с учетом квалификации каждого. Таким образом, руководителю необходимо отслеживать работу каждого сотрудника и назначать премию, опираясь на коэффициент выполнения его индивидуального  плана.

     Начисление премии производить, дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия.

     Некоторые показатели, влияющие на повышение КТУ:

• перевыполнение плана по всем или некоторым из направлений;
• проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;
• победа в номинациях;
• активное участие в решение проблем.

      Некоторые показатели понижающие КТУ:

• невыполнение плана, не равномерное выполнение плана;
• негрубое нарушение трудовой дисциплины;
• невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе;
• недостаточное профессиональное мастерство, влекущее за собой нарекания и замечания клиентов.

     Оплата  труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

      Оплата  труда каждого работника должна  исходить из следующих составляющих:

• объективность - размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость - работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность - вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность - вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость - вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость - правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливыми, в том числе с его точки зрения.

2.2.2 Система нематериального  стимулирования 

      Денежное  вознаграждение, несомненно, является очень сильным стимулом к работе. Только не стоит забывать, что разные люди по-разному относятся к данному  стимулу. Но самой большой проблемой  в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», так как человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Ведь с увеличение дохода человека, увеличиваются и его потребности.

Практика морального стимулирования не нова в нашей стране, так что в распоряжение руководства  большое разнообразие средств нематериального  стимулирования. Тем более средства морального стимулирования обходятся  организации не дорого.

      К нематериальному стимулированию, которое  могла бы воздействовать на сотрудников операционного отдела можно отнести следующее:

• Награды. Необходимо выделить те результаты и модели поведения, которые являются наиболее значимыми, и за них награждать. Очень важно, чтобы все категории сотрудников имели возможность заслужить свои награды и все сотрудники могли принимать участие в конкурсе по определённым номинациям. Самое важное, чтобы критерии, по которым выбираются номинанты, были четкими и всем понятными. Это могут быть количественные критерии (по количеству совершенных операций), качественными (например, опрос клиентов, по результатом которого определяется самый-самый), субъективные (по решению руководителя). Ещё раз следует отметить, что этот критерий должен быть определенным и стабильным. Например, так как перед работниками операционной части поставлены планы по разным направлениям, уместно бы было объявить номинации по отстающим направлениям.
• Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков. В большинстве случаев вручение небольших подарков от предприятия по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребёнка, а также некоторых общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.  Такое внимание к работникам  со стороны руководства достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.
• Корпоративные тренинги командообразования и корпоративный отдых. Разного рода корпоративные мероприятия позволяют сформировать команду, способную оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед нею задачи, поднять корпоративный дух коллектива и поддерживать в тонусе позитивное состояние сотрудников.
• Организация рабочего места. Оснащение рабочих мест техническими, информационными и организационными вспомогательными средствами с учетов потребностей работников, так как в операционном отделе у работников нет постоянных рабочих мест, и специфика работы персонально отличается. Необходимо сделать так, чтобы независимо от того, на каком месте сотрудник сегодня работал, в его распоряжении были все необходимые документы, информация и средства.
• Обучение — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании. Корпоративное обучение персонала необходимо, когда ситуация внутри или вокруг компании меняется динамично и затрагивает многих сотрудников. Кроме того, оно необходимо для стандартизации знаний сотрудников, чтобы они говорили "на одном языке". Обучение отдельных сотрудников фирмы необходимо, когда планируются или происходят кадровые изменения, связанные с расширением должностных обязанностей сотрудника.

      Внедрение предложенных мероприятий в сочетании  с совершенствованием иных методов  управления должно повлечь за собой повышение качества обслуживания и производительности.

2.2.3 Информирование работников 

      Важным  компонентом мотивации работников является эффективно организованная система  информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, — эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах.

В любой организации  может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала операционного отдела могут быть названы следующие:

• Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделения (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика  и дальнейшие планы в развитии организации.
• Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам: информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.; приказы и распоряжения по организации; персональная информация (поздравления, поощрения и др.), объявленные номинации, победители предыдущих номинаций.
• Ежедневные «пятиминутки», на который подводятся итоги работы, обсуждаются пути решения проблем стоящий перед подразделением, награждаются победители в номинациях и обсуждается дальнейшие шаги по выполнению той или иной работы.
• «Доска результативности», на которой отображается информация о том, насколько успешно выполняется  поставленный план каждого работника. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно благополучно - это направляет работников на  дополнительные усилия, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
• Внутренняя электронная библиотека, в которой размещаются вся необходимая информация для работы: регламенты, памятки, приказы и распоряжения.

Заключение 

      Целью курсовой работы было совершенствование  системы мотивации работников в операционном отделе ОАО Сбербанк России. Для достижения этой цели были изучены теоретические аспекты системы мотивации, на основании чего можно сделать вывод: в современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных моделей мотивирования, которые, порой, противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий, Теорию справедливости, Теорию мотивации Дэвида МакКлелланда , Теорию Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых сценариев по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные постулаты, необходимо составить для себя свою программу мотивации персонала. Совершенно очевидно, что на каждом конкретном предприятии, для улучшения продуктивности должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

      Была проанализирована система мотивации персонала операционного отдела, что позволило сделать вывод, что система мотивации персонала в подразделении нуждается в совершенствовании.

      На  основании чего было предложено пересмотреть следующие элементы рабочей среды:

1. Система материального стимулирования.
2. Система нематериального стимулирования.
3. Информирование работников.

      Были  выдвинуты следующие предложения  для решения проблемы:

1. Распределить общий план между сотрудниками с учетом квалификации каждого;
2. Осуществлять премирование работников за индивидуальный вклад в коллективный труд;
3. Увеличить интерес к нематериальному стимулированию;
4. Сосредоточить внимание на создании команды, способной оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед нею задачи;
5. Стандартизировать рабочие места;
6. Производить своевременное и необходимое обучение персонала;
7. Проводить работу по информационному обеспечению персонала.

      Внедрение и усовершенствование методов стимулирования и информирования на манер предложенных выше пунктов, приведёт к повышению коэффициентов производительности и качества выполняемой работы.