Мотивация персонала в условиях кризиса

    Рисунок 2 - Трансформация "пирамиды Маслоу"

    Несомненно, каждый работник имеет собственную  систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации  в организации должна предоставлять  работникам широкий и гибкий выбор  мотивирующих средств, в рамках которых  каждый работник выбирает себе то, что  для него обладает наивысшей ценностью.

    Одной из наиболее интересных и стройных теорий в области мотивации руководители считают теорию Герчикова. В ней  говорится, как разделить людей  по типам мотивации (инструментальный, профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы), какие мотивирующие факторы можно к ним применить, каким образом оптимально адаптировать эти факторы к разным типам персонала [1]. Каждый из этих типов встречается «в чистом виде» не часто. Обычно бывает сочетание двух типов. Чаще всего - профессионального с инструментальным и хозяйского с патриотическим.

    Все существующие формы стимулирования можно подразделить на общие (распространяющиеся на весь коллектив) и индивидуальные (применимые к каждому сотруднику). К общим формам относятся: создание корпоративного духа и культуры, организация питания сотрудников, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, программы страхования и др. Все это позволит создать неповторимую атмосферу, в которой людям будет приятно работать.

    К индивидуальным формам стимулирования относят:

    - негативные допустимы и даже рекомендуемы, только если руководитель имеет дело с сотрудниками люмпенизированного мотивационного типа. К остальным - лучше не применять.

    - денежные - премии, увеличение заработной платы, сдельная оплата, оплата идей, инноваций и др. Очень важно, чтобы любой акт денежного стимулирования был абсолютно прозрачен и понятен каждому сотруднику

    - натуральные – оплата мобильной связи, жилья, бензина, проезда, дополнительные дни к отпуску и т.д.

    - моральные - похвала, объявление  лучшим сотрудником, переходящее  знамя, грамоты, конкурсы на  «лучшего по профессии»… Моральное  стимулирование как доброе слово  – почти ничего не стоит,  но очень действенно.

    - патернализм (забота о подчиненном) - помощь в решении личных проблем, забота о семье, путевки, праздники для детей и т.д. Является хорошим мотивирующим фактором. Также стимулирующими фактороми являются  условия работы  и участие в управлении.

    Все формы стимулирования хороши и важны, но они показывают неодинаковую результативность по отношению к сотрудникам разных мотивационных типов.

    Мотивация в управлении связана прежде всего  с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется  в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и  является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом  любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность. Эффективный  менеджмент точно определяет, что  нужно поощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим образом.

    По  содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими [7].

    Суть  экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявленных к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы  могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение  прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

    Неэкономические стимулы делятся на организационные (участие в делах организации, перспектива приобрести новые знания и навыки, обогащение содержания труда) и моральные (создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу, признание, высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд, атмосфера взаимного уважения, доверия) [7]. 
 
 
 
 
 

     1.3. Разработка эффективной системы мотивирования персонала 

    Система мотивации является действенным  инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно  разработана и правильно используется на практике.

    В идеале система мотивации должна пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются  недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения  внутренней и внешней среды.

    Основным "технологом" построения системы  мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция  мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления.

    Разработка  системы стимулирования должна проводиться  с помощью специальных методов  и основываться на объективном анализе  ситуации как внутри организации, так  и на рынке труда. С этой целью  предлагается следующая последовательность действий.

    1. Проведение обучающего семинара для руководителей компании, посвященного вопросам мотивации, с целью мобилизации управленческой команды и направленности на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить неэффективно.

    2. Необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации для анализа реальных причин низкой мотивации работников. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда.

    3. Проводится диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников, в результате которого будут получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации. Это позволит разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

    4. Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации и определить ее оптимальный размер. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

    5. Разрабатывается и обосновывается постоянная часть заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

    6. Разрабатывается переменная часть заработной платы. Анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании.

    7. Выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

    8. Разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам.

    Каждому руководителю следует помнить, что  людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют  окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место  несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. В настоящее время  одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что труд оценен справедливо.²

    Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах:

• Обеспечение разнообразия умений и навыков - возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии.
• Обеспечение целостности работы - может быть достигнуто за счет добавления связанных с ней задач. Это позволяет глубже осмыслить работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии (это целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности).
• Повышение важности работы - работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу, поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы.
• Увеличение автономии - передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
• Усиление обратной связи - обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику (пример – публичная похвала).
• Постановка целей - руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице.
• Улучшение условий труда - условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
• Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества: помогает избежать часов пик на транспорте; дает возможность работать в период наибольшей работоспособности и самим распределять рабочее время.

    Между материальными и нематериальными  стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым  его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает  одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, то вся система  стимулирования перестанет выполнять  присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических  стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

    Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и  обогащают друг друга.

2.   Организационно-экономическая характеристика предприятия 

2.1. Организационные  основы, местоположение, размеры, специализация  предприятия 

    Закрытое  акционерное общество Агрокомбинат племзавод  «Красногорский» является хозяйством пригородной зоны западной части города Кирова. Административно-хозяйственный  центр предприятия расположен в  поселке Костино, в 10 км от областного центра. Юридический и почтовый адрес: 613003, поселок Костино Октябрьского района г. Кирова, улица

    Согласно  Уставу, сложившейся специализаций  производства является: выращивание  овощей в открытом и защищенном грунте тепличного комбината и теплицах, производство элитных семян, улучшение  структуры породы КРС по внешнему классу «Элита – Рекорд», продажа  молодняка КРС.

    Специализацию хозяйства характеризует структура  товарной продукции (Приложение А). В структуре товарной продукции предприятия  ЗАО «Красногорский» ведущее место занимает продукция растениеводства (73% - 59% в 2004 и 2008 гг. соответственно). В том числе на овощи открытого грунта приходится 20% реализованной продукции, на овощи закрытого грунта – 44% – 26%. За последние пять лет доля овощеводческой продукции в структуре денежной выручки постоянно сокращается. Это происходит, в первую очередь за счет увеличения реализации продукции животноводства, в том числе молока (с 8% до 17%) и племпродажи (с 1% до 9%).  Так же  за исследуемый период значительно увеличилась доля розничной торговли (с 1% до 9%) в связи с созданием сети магазинов ТД "Красногорский". В результате доля сельхозпродукции в общем объеме реализации снизилась с 92% в 2004 г. до 86% в 2008 г.