Мотивация как основа управления персоналом на примере ОАО"МОЛОКО"

    Данный  показатель позволит учесть, как влияние  на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

    Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,47 % (555150 / 529769 + 4,68 %) от прироста  объема реализованной продукции.

    При внедрении предложенной системы  следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

    1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением  работников к управлению, к процессу  принятия решений, к поиску  и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

    Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

    2. Определение размера премий должно  базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

    3. Работники обязательно должны  сами участвовать в разработке  систем участия в прибыли или  разделении выгод от повышения  производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

    Первоначальной  основой создания системы участия  работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

    Индивидуальное  материальное стимулирование на предприятии  должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается,  установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

    При распределении  премиального фонда  и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

    Проводимые  исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

    – оплаченные праздничные дни;

    – оплаченные отпуска;

    – оплаченные дни временной нетрудоспособности;

    – оплаченное время перерыва на отдых;

    – оплаченное время на обед;

    – медицинское страхование на предприятии;

    – дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

    – страхование от несчастных случаев;

    – страхование по длительной нетрудоспособности;

    – предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

    – страхование туристов от несчастных случаев;

    – помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

    – участие в распределении прибылей;

    – покупка работниками акций;

    – предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

    – предоставление помощи в переезде на новое место работы.

    Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме [20].

    В действующей системе материального  и социально-психологического стимулирования ОАО «Молоко» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

    Общий список социальных выплат предприятию  следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

    Дополнительными социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Молоко» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

    Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень  форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

    1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

    2.  Бонусы (разовые выплаты из прибыли  организации (вознаграждения и премии).

    3. Участие в прибыли (установленная  доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

    4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

    5. Планы дополнительных выплат (субсидирование  деловых и личных расходов  в зависимости от результата  труда).

    6. Сберегательные фонды (организация  сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

    7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственный пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

    8. Ассоциация получения кредитов (установка  льготных кредитов).

    Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды – источники кредитов).

    Усовершенствования  в систему оплаты труда необходимо  разработать для каждой категории  персонала и внести в положение  об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более  дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и  смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

    Оценивая  экономическую эффективность внедрения новой системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный  на основании данных  учета предприятия равен 4,68 % от прироста  объема реализованной продукции, что  составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия  составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО «Молоко», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

    Реализация  предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на  3 % от уровня 2008 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО «Молоко» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли  в размере  18 млн. руб. (21 % от уровня 2008 года) (табл.  3.5.).

    Таблица 3.5

    Прогноз эффективности ведения системы  участия работников в прибыли  на ОАО «Молоко»

 

    Для достижения предложенной системой материального  стимулирования  нужной степени эффективности необходимо дополнить  экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

3.3. Система социально-психологических  факторов в управлении  стимулированием персонала

    Говоря  о использовании социально-психологических  методов стимулирования  персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

    Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации  персонала на ОАО «Молоко» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

    – поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

    – развитие системы управления конфликтами;

    – формирование и развитие организационной культуры.

    Психологический климат как термин появился в менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

    Нормальный  психологический климат не создается в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

    Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая  квалификация руководителя, умение выполнять  функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.