Мотивация как основа управления персоналом на примере ОАО"МОЛОКО"

    – числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

    – активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга, самоменеджмента;

    – регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

    – координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

    – контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей [13].

    Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО «Молоко» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

    Достижение  целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО «Молоко»  должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

    – коллегиальность в принятии решений по карьере;

    – совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

    – непрерывность развития и продвижения менеджеров;

    – прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

    – экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

    Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники).

    Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

3.2. Применение  новых  форм оплаты труда

 

    Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Молоко» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

    Существующая  на предприятии система премирования  не ставит размер оплаты труда в  зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

    В современном менеджменте различают  две базовые формы заработной платы – сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

    Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения  между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п. [28].

    Основной  задачей любой современной системы  оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в табл. 3.2. [31].

    Таблица 3.2.

    Сравнительная характеристика систем заработной платы

 

 

Окончание табл. 3.2

    В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

    – сдельная оплата;

    – индивидуальная оплата по результатам;

    – оплата результатов группы;

    – общефирменное стимулирование;

    – оплата по заслугам;

    – участие в прибылях и доходах фирмы.

    Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) [18].

    Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

    – определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

    – собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

    – проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

    – рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

    – проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

    Существующая  на ОАО «Молоко» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации  системы оплаты  труда на предприятии по предложенной технологии,  исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая  система должна быть дополнена  системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться  эффективность труда каждого работника. 

    Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики [17].

    Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.  Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.3.

    Таблица 3.3

    Расчет  параметров системы участия работников в прибыли

    ОАО «Молоко»

 

    Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании  в качестве источника для формирования премиального фонда  ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии  в 2008 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений  в 30 % от прироста валовой прибыли, что по данным рентабельности производства ОАО «Молоко» за 2007-2008 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (табл.3.4).

    Таблица 3.4

    Расчет  норматива отчислений по системе  участия работников в прибыли  ОАО «Молоко»