Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив  комбината не может обеспечить  выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей на предприятии не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

    Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

    Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

    1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

    При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

    2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

    3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

    Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

    4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

    Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

    5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

    Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

    6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

    Достигаемые цели: информированность о делах  предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

    7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника [8].

    Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

    Таким образом,  на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Молоко» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

    Можно предложить следующие основные направления  развития система стимулирования персонала на ОАО «Молоко»:

    – развитие системы управления деловой карьерой;

    – применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

    – расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка системы  управления деловой  карьерой как фактор  стимулирования персонала

 

    Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров крупных предприятий. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников.

    Карьера – успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

    – профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности);

    – внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии;

    – вертикальной карьеры – должностной рост;

    – горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

    – центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений [4].

    Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 3.1.

    Таблица 3.1

    Основные  этапы карьеры 

 

    Важным  условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его  потенциала является планирование карьеры [3].

    Планирование  карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

    Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями,  как:

    – высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

    – длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

    – показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

    – показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

    В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая [5].

    Практика  планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с  возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей [12].

    Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели  системы управления карьерным процессом ОАО «Молоко» могут включать:

    – формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

    – обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

    – достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

    – создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

    Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «Молоко» соответственно целям будут:

    – исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

    – планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала; организация процессов обучения (в том