Мотивация, как функция управления

      Личное  удовлетворение от хорошо выполненной  работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство  цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в  каких условиях человек мотивирован  к работе по чужому заданию. Этот интерес  возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превращения  в частичного сопредпринимателя. Чем  свободнее становится человек, тем  важнее для него осознание того, что им движет, и что заставляет приносить больше пользы.

      Человек, получивший в процессе обучения, повышения  квалификации и накопления производственного  опыта знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень  его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает  цели организации своими целями.

      Стремление  человека реализовать себя в своем  деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация  труда предоставляют сотрудникам  такую возможность, их труд будет  высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников — это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

1.3.Современные теории мотивации 

      Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации  можно разделить на две группы:

      содержательные  теории мотивации, основывающиеся на идентификации  внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать  так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга  и др.);

      процессуальные  теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).

      Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку  структура потребностей человека определяется его местом в организации или  ранее приобретенным опытом, можно  сказать, что для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для  мотивации одних людей, оказывается  совершенно непригодным для других.

      Содержательные  теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем;
• социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);
• потребность в уважении;
• потребность самовыражения.

      По  теории Маслоу, все потребности можно  расположить в виде строгой иерархической  структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.

      Значит, если вы руководитель, то вам нужно  решить, какие активные потребности  движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, подействовавшая один раз, будет  эффективно «работать» все время.

      Однако  теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической  структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения  и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности  не приводит в качестве фактора мотивации  деятельности человека к автоматическому  задействованию потребностей следующего уровня.

      В теории Маслоу не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот  или иной сотрудник в системе  вознаграждений: разные люди любят  разные вещи.

      Теория  потребностей Мак Клелланда. Представители  этой теории основное внимание уделяют  потребностям высшего уровня, которых  выделяют три типа — власть, успех и причастность:

      потребность власти — желание воздействовать на других людей. Оно не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это, скорее всего, проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать свои позиции;

      потребность успеха удовлетворяется не провозглашением  успеха конкретного человека, что  лишь подтверждает его статус, а  процессом доведения работы до успешного  завершения;

      потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании  дружеских отношений и т.п.

      Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов:

      гигиены — это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

      мотивации — это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.

      Теория  мотивации Герцберга имеет много  общего с теорией Маслоу. Его мотивации  сравнимы с потребностями высшего  уровня по Маслоу.

      Процессуальные  теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек  распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования  потребностей, но считают, что поведение  людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

      В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения  приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда — результатов; результатов — вознаграждения; вознаграждения — валентности (удовлетворенности вознаграждением).

      Люди  по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно  определяют соотношение полученного  вознаграждения и затраченных ими  усилий: они сравнивают свой заработок  с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если это сравнение указывает  на несправедливость в распределении  вознаграждения за труд, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять его  напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень  затрачиваемых им усилий либо размер получаемого им вознаграждения. Таким  образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению  с другими, могут работать менее  интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

      Основной  вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что  до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит  относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного  «я».

      Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

      Согласно  модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий, способностей и характерных особенностей , а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения , а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

      Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной  работы вызывает удовлетворение собой  и, по-видимому, способствует повышению  результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

      В связи с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:

      во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у  него какую-то свою, личную, философию, представляющую собой основу для  выбора им своего поведения. Разработав личную философию, менеджер может создать  такую рабочую среду в своем  окружении, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение  работников к делу: они легче и  менее болезненно будут воспринимать правила и регламент организации;

      во-вторых, создать атмосферу, благоприятную  для мотивации рабочих;

      в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и  работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают  об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как  они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует  о его одинаковой доступности  для всех работников. Обратная связь  обеспечивает крепкую основу для  мотивации. 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Способы мотивации 

      Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические  особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса  зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

      Цель  данной главы - обзор причин пассивности  и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью  которых можно вызвать энтузиазм  и сотрудничество со стороны работников.

2.1.Мотивирующие  факторы, принципы  воздействия на  мотивацию людей 

      Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив  возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

      При этом, даже просто с экономической  точки зрения, люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание  этой проблемы ставит перед руководителем  новую задачу. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

      Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

      Итак, идеальная работа должна:

      -иметь  целостность, т.е. приводить к  определенному результату

      -оцениваться  служащими как важная и заслуживающая  быть выполненной;

      -давать  возможность служащему принимать  решения, необходимые для ее  выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах).Либо, как вариант;

      - групповая автономия;

      -обеспечивать  обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от  эффективности его труда;