Моделювання процесу прийняття управлінських рішень в Японських, Американських та Європейських організаціях

Побудова моделі. Після правильної постановки задачі наступним етапом процесу передбачена побудова моделі. Розробник повинен визначити головну мету моделі, які вихідні нормативи або інформацію передбачається одержати, використовуючи модель, щоб допомогти керівництву вирішити проблему, що стоїть перед ним. На додаток до встановлення головних цілей, фахівець з науки управління повинен визначити – яка інформація потрібна для побудови моделі, що задовольняє цим цілям і видає на виході потрібні відомості [Мескон, с. 160 – 162].

Перевірка моделі на достовірність. Після побудови моделі її слід перевірити на достовірність. Один з аспектів перевірки полягає у визначенні ступеня відповідності моделі реальному світу. Фахівець з науки управління повинен встановити – чи всі істотні компоненти реальної ситуації вбудовані в модель. Це, звичайно, може виявитися непростою справою, якщо задача складна. Перевірка багатьох моделей управління показала, що вони недосконалі, оскільки не охоплюють всіх релевантних змінних. Природно, чим краще модель відображає реальний світ, тим вище її потенціал як засобу надання допомоги керівнику в прийнятті хорошого рішення, якщо припустити, що модель не дуже складна у використовуванні.

Другий аспект перевірки моделі пов'язаний зі встановленням ступеня, в якому інформація, одержувана з її допомогою, дійсно допомагає керівництву співволодіти з проблемою.

Використання моделі. Після перевірки на достовірність модель готова до використовування. Якщо моделі науки управління створюються фахівцями штабних служб (а так звично і буває), лінійні керівники, для яких вони призначені, повинні брати участь у постановці задачі і встановленні вимог за інформацією, одержуваною з моделі. Згідно дослідженням, коли це має місце, застосування моделей збільшується на 50%. Крім того, таких керівників слід навчити використовувати моделі, пояснивши серед іншого, як модель функціонує, які її потенційні можливості і обмеження.

Оновлення моделі. Навіть якщо використання моделі виявилося успішним, майже напевно вона зажадає оновлення. Керівництво може знайти, що форма вихідних даних не ясна або бажані додаткові дані. Якщо цілі організації змінюються таким чином, що це впливає на критерії прийняття рішень, модель необхідно відповідним чином модифікувати. Аналогічним чином, зміна в зовнішньому оточенні – наприклад, поява нових споживачів, постачальників або технології – може знецінити допущення і початкову інформацію, на яких ґрунтувалася модель при побудові [Мескон, с. 160 – 162].

Отже, при розробці моделей необхідно враховувати запропонований процес побудови моделі, тому що він дозволяє керівництву правильно побудувати та використати модель, а також забезпечую ефективне та швидке вирішення проблеми.

В даному розділі ми розкрили теоретичні основи дослідження моделювання у процесі прийняття управлінських рішень. Визначили, що використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають у складних умовах виробничо-господарської діяльності. Головною рисою моделей є те, що в них відтворюються лише основні, найважливіші та необхідні сторони об’єкту, що вивчаються.

У практиці менеджменту виокремлюють дві основні моделі: класичну та адміністративну. Але найпоширенішими та ефективними типами моделей прийняття рішень є: теорія ігор, моделі теорії черг,  моделі управління запасами, модель лінійного програмування, транспортні завдання, імітаційне моделювання, мережевий аналіз, економічний аналіз.

Отже, використання даних моделей дозволяє керівникам організації розробляти та приймати оптимальні рішення, що значною мірою впливають на виконання поставлених завдань, досягнення цілей, а також підвищують значущість керівника та сприяють розвитку ініціативи працівників, покликаних виконувати рішення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ПРАКСЕОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ МОДЕЛЮВАННЯ У ПРОЦЕСІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

 

 

3.1. Моделі процесу прийняття управлінських рішень в Японських, Американських та Європейських організаціях

 

Управління в будь-якій країні відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. У зв’язку з цим процес прийняття рішень в окремих регіонах відрізняється за рядом ознак: спрямованістю управління, відносинами з підлеглими, характером контролю тощо.

Виділяють три базові моделі менеджменту: японську, американську та європейську.

Управління в японських компаніях пов’язане із світоглядними особливостями японського суспільства та основане на міцних міжособистісних зв’язках [Губа А.В.]. Керування організацією здійснюється за схемою «знизу – вгору»: рішення приймаються шляхом консенсусу з попередніми консультаціями [Панченко Є.Г., с. 149]. Провідна роль належить колективній відповідальності та неформальному контролю.

Колективізм у прийнятті рішень в Японії пояснюється спрямованістю управління: предметом японського менеджменту є персонал. Створення обстановки цілковитої довіри сприяє стабільності трудових ресурсів та зміцнює почуття корпоративної спільності. Це відкриває перспективи як для обміну інформацією між керівництвом і виконавцями, так і для саморозвитку працівників [Матюхін П., с. 108].

У процесі прийняття рішень японський менеджмент робить акцент на якості. Увага фокусується на усвідомленні та правильному формулюванні проблеми. Час прийняття не є головним критерієм.

Японській системі прийняття рішень притаманні такі недоліки:

• значна тривалість процесу вибору альтернативи, що призводить до неефективності у прийнятті термінових рішень;
• неможливість відповідати на змінні умови середовища з потрібною швидкістю;
• відсутність чіткості у визначенні осіб, відповідальних за реалізацію рішень та їх наслідки.

Прийняття рішень у японських компаніях охоплює такі етапи:

• визначення сутності проблеми та причин її виникнення;
• збір інформації про проблему;
• пошук та аналіз альтернатив працівниками або групами;
• обговорення варіантів рішення з участю працівників;
• обґрунтування колективного вибору альтернативи;
• реалізація прийнятого рішення;
• контроль (неформальний) за виконанням рішення;
• аналіз отриманих результатів.

Американському менеджменту притаманна підвищена увага до поточних результатів, основною метою управління є максимізація прибутку. Рішення керівників часто стосуються певних проблем організації, а не її добробуту в цілому. У компаніях розробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання.

Прийняття рішень здійснюється окремими особами, які несуть повну відповідальність за їх реалізацію. Потоки рішень утворюються зверху ієрархічної драбини і рухаються вниз. Така система передбачає індивідуальну відповідальність та формальний контроль.

Важливим критерієм діяльності керівника в американській моделі менеджменту є швидкість прийняття рішень: якщо вони приймаються недостатньо швидко та не в змозі вирішити проблему в момент її виникнення, вважається, що компанія працює неефективно.

Спосіб прийняття рішень в американських організаціях часто піддається критиці через ряд важливих недоліків:

• оскільки увага фокусується на швидкості прийняття рішення, а не на його якості, то компанія переконується у користі та необхідності обраного шляху вже після визначення способу вирішення проблеми;
• швидке прийняття рішень поєднується з повільною їх реалізацією, яка часто вимагає компромісів;
• зосередженість на поточній діяльності і відсутність довгострокової перспективи позбавляють організацію загального орієнтиру, що є запорукою несуперечливості рішень менеджерів різних підрозділів.

Прийняття рішень в американських компаніях включає етапи:

• усвідомлення проблеми;
• визначення бажаних результатів рішення;
• оцінка альтернатив за встановленими критеріями;
• прийняття рішення керівником (акцент на швидкості);
• інформування працівників про здійснений вибір;
• реалізація обраного варіанту дій, внесення коректив;
• контроль (формальний) за процесом реалізації рішення;
• порівняння отриманих результатів із запланованими.

Європейська управлінська культура займає проміжну позицію між американською та японською. Важливою ознакою європейського керівника є колективна робота команди на чолі з лідером, основне завдання якого полягає в активізації творчої діяльності співробітників. Акцент робиться на стабільності колективу [Іноземцев В., с. 19].

Загальна європейська модель прийняття рішень передбачає виконання наступних дій:

• визначення проблеми, збір інформації;
• пошук альтернатив (можливе залучення персоналу);
• оцінка можливих варіантів дій;
• вибір альтернативи керівником;
• оголошення обраного рішення;
• врахування пропозицій, скарг;
• реалізація рішення;
• контроль за виконанням.

Європейська модель характеризується значною різноманітністю, оскільки поєднує особливості управлінського процесу багатьох країн.

Німеччині притаманна централізація у прийнятті рішень, альтернативи можуть обговорюватися робітниками та менеджерами. Основна увага приділяється якості продукції та послуг. У сучасних умовах широкого застосування набуває «модель Гарцбурга», яка передбачає перенесення відповідальності на нижчі рівні та взаємодію всіх співробітників організації у процесі прийняття рішень [Яхно Т.П., с. 45].

У Великобританії більшість управлінських рішень приймаються децентралізовано, у процесі вибору альтернативи найвищі менеджери співпрацюють з менеджерами середньої ланки.

У Франції використовуються різні підходи у процесі прийняття рішень, однак спостерігається тенденція до централізації [Панчекнко Є.Г,, с. 149].

В Італії завданням керівників є максимальне зменшення ризиків. Існує схильність до групового вибору способу вирішення проблеми.

Прийняття управлінських рішень у скандинавських країнах (Швеція, Данія, Норвегія) базується на принципах децентралізації та участі, акцент робиться на якості трудового життя у компанії.

Оригінальною є модель менеджменту «управління за результатами», що сформувалась у Фінляндії та ґрунтується на активізації людського фактора. Вона передбачає визначення цілей вищим керівництвом, аналіз способів їх досягнення, а шляхи та методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Вибір альтернативи здійснюється після одержання результатів попереднього рішення.

Система прийняття рішень в Україні поєднує риси японського та американського управління, проте перевага належить одноосібному вибору альтернатив. Негативною рисою сучасного українського менеджменту є недостатній розвиток корпоративної культури. Це відсторонює виконавчу ланку від процесу прийняття рішень.

Для українських підприємств не характерна класична модель прийняття управлінських рішень через відсутність постійного оновлення інформаційних ресурсів та розвиненої індустрії надання потрібної інформації. Як наслідок, значна частка управлінських рішень у нашій країні приймаються в умовах невизначеності [Будзан Б.П., с. 44].

Важливою проблемою залишається узгодження управлінських рішень в межах однієї організації, оскільки більшість українських компаній не здійснює довгострокового планування своєї діяльності. Крім того, підприємства часто навіть не ставлять перед собою такого завдання [Будзан Б.П., с. 41]. Це створює труднощі в погодженні рішень, що приймаються різними підрозділами організації.

Необхідно зазначити, що в сучасних умовах відбувається взаємне збагачення моделей управління. Відмінності у практиці менеджменту різних країн стають менш очевидними. Японський досвід управління починає широко використовуватись у США та країнах Європи. Так, в американських компаніях все більшого значення набуває мотивування працівників шляхом залучення їх до управлінської діяльності. Це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких менеджер і працівники є партнерами [Яхно Т.П., с. 42].

Світова тенденція до колективізму у прийнятті рішень позначається і на українському менеджменті, проте групові методи вибору альтернатив ще не достатньо розвинені на підприємствах нашої країни. Вдосконалення формальних та встановлення неформальних стосунків має стати основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають більший позитивний ефект.

 

3.2. Оптимізація  процесу моделювання у системі  прийняття управлінських рішень

 

Моделі використовуються для більш чіткого розуміння того чи іншого аспекту функціонування об'єкта шляхом відбору тих спостережень, досвіду, відчуттів і т.д., які мають відношення до аналізованої проблемі.

Модель менш складна, ніж модельований об'єкт, і дозволяє керівнику краще розібратися в конкретній ситуації і прийняти правильне рішення.