Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В своем исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при  авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные  факторы. При либеральном стиле  руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство  обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем  демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса  другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств  руководителя на выбор стиля руководства. В  каждом конкретном случае между  авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе, и руководитель, сосредоточенный на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу), заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому  типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной  заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении  производительности труда, используя  совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет  работникам максимально участвовать  в принятии решений, избегает опеки  и устанавливает для подразделения  высокий уровень производительности руда.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех  дела предопределяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили  управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других.

Первоначально сложилась  идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических  условий, при которых человек  полно сможет раскрыть свои способности. 

Ученые предлагают различные  модели изучения многомерных стилей.

Это управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона, модель Р. Танненбаума  и У. Шмидт, модель эффективности  руководства Ф. Фидлера, модель «путь  – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Рассмотрим подробнее модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали  ситуационную теорию руководства, которую  назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и  опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Рисунок 1 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать»  – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда  они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль  сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание  достаточной подготовленностью. Такие  подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При  данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда  и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство  причастности, предоставить возможность  проявить себя, а при необходимости  помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно  как требует модель.

Модель жизненного цикла  Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подводя итог всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор  рационального стиля работы руководителя – это сложный процесс, который  требует, чтобы к нему подходили  грамотно и тщательно с научной  точки зрения с использованием научных  методов. И это - задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у  него знаний, опыта, потенциала и с  учётом собственных личностных качеств, стиля поведения подчинённых  и сложившейся на объекте управления ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Круглова И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент - Москва, 2005. Стр. 74
2. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент - Москва: Аспект пресс, 2004. - Стр. 153
3. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005 - Стр. 212
4. http://businessadviser.ru/osnovy-menedzhmenta/stil-rukovodstva-ponyatie-faktory-vliyayushhie-na.html