Методы управления переменами, причины сопротивления переменам и пути их преодоления

     Перечисленные аргументы приводят к выводу, что  соотношение коллегиальности и  лидерства должно быть разным на тех  или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

     А. Информационная подготовка.

     Б. Принятие решения об изменении.

     В. Исполнение.

     Г. Контроль.

     Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

     Общеизвестно, что существуют факторы, которые  могут замедлять осуществление  изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили  имевшийся у них опыт внедрения  изменений как удачный. Большинство  менеджеров склонны объяснять неудачи  сопротивлением переменам.

     Об  этом же говорят многие факторы из российской действительности.

2. Методы управления переменами

     Управление  переменами – это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры  и поиска новых возможностей⁴.

     В настоящее время, когда возникает необходимость проводить подробный анализ стратегии, определять направление корпоративного бизнеса и его будущее развитие, к руководителям предъявляются серьезные требования. Именно поэтому разработка четких стратегий так важна. Однако при общении с руководителями больших корпораций затрагивается еще одна проблема и, как выяснилось, наиболее сложная – это проблема переходного периода, то есть методы управления изменениями.

     Многие  директора имеют ясное представление  о том, «что» надо делать, то есть, в каком направлении компания должна двигаться, но ответить на вопрос «как» достичь намеченной цели они  затрудняются. Самый распространенный подход – это метод специалиста. Подобный метод подготовки к переменам опирается на разумные доводы. Он гласит, что если мы просто проинформируем всех сотрудников и прочие заинтересованные стороны обо всех фактах и их последствиях, то они увидят и поймут логику предлагаемых изменений и последуют в новом направлении.

     Прежде  всего, для того чтобы люди могли  принять другое направление развития компании, возможно, потребуется некоторое  обучение, т. е. необходимость ввести их в курс дел и объяснить новую  ситуацию. Неплохо было бы вовлечь  в это обучение и широкий круг заинтересованных лиц. В этом случае обучающий метод становится полезным инструментом в период перемен.

     Во-вторых, если заинтересованные лица осознают выигрышную сторону предложенной программы  перемен, но понимают, что при этом они сами, работая по новому плану, окажутся в проигрыше, в этом случае, может оказаться уместным применение метода власти.

     Дело  в том, что на начальных стадиях  управления в переходный период  можно многое выиграть, если активно использовать определенную инерцию данной ситуации. Предложенная схема может рассматриваться не как самостоятельный инструмент, а скорее как инструмент, помогающий выбрать наиболее подходящие методы.

     Парадокс  – это эффективный способ, помогающий преодолеть лень и инерцию понимания  в умах важных для дела заинтересованных лиц. Этот подход применяется, когда задается вопрос: «А почему не наоборот?»  Целью руководителя является растопить привычный ход мыслей и таким образом заставить людей думать более позитивно и конструктивно о новых путях, то есть о новой стратегии.

     Смысл предложенных методов в том, что  работа руководителя станет более эффективной, если он найдет, скомбинирует в правильном порядке и будет разумно применять  подходящие для него способы. Некоторые  методы работают лучше на ранних стадиях  трансформации. Например, властный метод  или парадокс. Другие, такие как  метод специалиста или поощрения, оказываются успешными на более  поздних стадиях.

     Методы  подготовки к переменам – это  превосходный инструмент для того, чтобы сделать правильный выбор  среди существующих способов воздействия⁵.

     1.3. Анализ причин сопротивления переменам и пути их преодоления

     Сопротивление - это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации⁶. Есть аксиома - сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление.

     Из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление⁷.

     Бывают  разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание  принятия и реализации тех или  иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

     Можно выделить несколько  причин сопротивления  изменениям:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

     Выделяют 2 вида сопротивления  в зависимости  от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

     После идентификации причин сопротивления  изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

     Универсального  метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

     Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные  цели изменений, встроенные в стратегию  развития предприятия, представлять собой этапы внедрения изменений, “вербовать” сторонников, продумать специальные “мотивирующие” сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

     Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

     Разбиение на этапы. Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения. Можно организовать рабочие группы, которые будут готовить изменения, прорабатывая детали решений и их последствия. Однако, эти способы ставят под сомнение возможность изменений, так как могут привести к отрицательному результату с неочевидными причинами. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем, так называемый, метод “аккордеона”. Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного “промежуточного” решения.

     Предстартовое напряжение. В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему? Драматизировать ситуацию можно, вычисляя количество дней, “которые нам остались”. В ситуации реального кризиса “запугивать” легче. Например, предприятие официально объявлено банкротом - этот факт придает драматизма. У руководства есть время, в течение которого люди меньше сопротивляются изменениям.

     Распределение ответственности  и перевод общей задачи в личную специфическую. Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода. Кризис или предчувствие кризиса. Однако, в большинстве случаев полезно выделить “агентов изменений”, наделив их определенными полномочиями на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным.

     Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в  своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения - неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не выполнить новую роль. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

     Дать  новую информацию - “теоретическую базу”. Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений. Позволяет узнать, как что называется, примеры из работы других предприятий. Дает возможность объясняться с другими.

     Наличие сторонников. Сторонников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и путей изменений. Их круг может быть немногочисленным. Кроме того, не обязательно, чтобы это были люди, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых изменений, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Для этого иногда полезно ставить человека в нетипичную для него ситуацию. Например, дать возможность производственнику принять участие в мероприятиях по продвижению продукции на рынке. В случае необходимости увольнения ключевых лиц в процессе проведения изменений, сторонники смогут их заменить.

     Специальные “мотивационные”  мероприятия. План таких мероприятий, оказывающих влияние на большое количество сотрудников сразу, должен продумываться заранее исходя из конкретной ситуации в организации.

     Жесткость руководителя. Чем серьезнее изменения, тем вероятнее, что они приведут к проявлению открытой агрессии. Например, появляется “человек, брызжущий слюной”. Он может все свое время так или иначе посвятить сопротивлению изменениям, пытаясь при этом активно воздействовать на других, выдвигая открытые обвинения, публично требуя детальных бесспорных аргументов, доказывающих положительное влияние перемен. Могут использоваться саботаж, шантаж, давление. Если не бороться с сопротивлением, то начатые изменения обернутся во вред, поэтому руководитель должен проявить твердость. Иногда это очень непросто.

     Хорошо  продуманные установки в отношении  изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства⁸.