Методы управления переменами, причины сопротивления переменам и пути их преодоления

     содержание

     Введение…………………………………………………………………….3

     Глава 1. Методы управления переменами, причины сопротивления переменам и пути их преодоления:

1. Характеристика сущности и понятия «перемены»………………..5
2. Методы управления переменами…………………………………...9
3. Анализ причин сопротивления переменам и пути их преодоления……………………………………………………………………...12

     Глава 2. Анализ перемен и путей их преодоления ООО «Бурятмяспром»:

     2.1. Общая характеристика ООО «Бурятмяспром»…………………..20

     2.2. Анализ, происходящих перемен Общества  с ограниченной ответственностью  «Бурятмяспром»……………………………………………24

     2.3. Рекомендации для преодоления  сопротивления изменениям Общества  с ограниченной ответственностью  «Бурятмяспром»……………...26

     Заключение………………………………………………………………..28

     Список  литературы……………………………………………………….30 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     В данной курсовой работе раскрывается тема «Методы управления переменами, причины сопротивления переменам  и пути их преодоления на примере  Общества с ограниченной ответственностью «Бурятмяспром».

     Актуальной  темы. Данная тема курсовой работы является актуальной на сегодняшний день. Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого.

     В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении  новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию  сотрясают крупные или мелкие конфликты.

     С точки зрения руководства изменения  воспринимаются как результат смены  конъюнктуры рынка, смены государственной  политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них  приходится реагировать, принимать  соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние  на жизнь подчиненных.

      При написании курсовой работы была поставлена цель – изучение методов управления переменами, причин сопротивления переменам и пути их преодоления.

      Данная  цель предопределила постановку следующих  задач:

• Охарактеризовать сущность и понятие «перемены»;
• рассмотреть методы управления переменам;
• проанализировать причины сопротивления переменам и пути их преодоления;
• охарактеризовать организационно-правовую форму и организационную структуру ООО «Бурятмяспром»;
• выявить факторы микро- и макроокружения ООО «Бурятмяспром»;
• проанализировать, происходящие перемены на ООО «Бурятмяспром»;
• выявить эффективные пути преодоления сопротивлений изменениям ООО «Бурятмяспром».

     Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Бурятмяспром». Предмет – исследование методов управления переменами, причин сопротивления переменам и пути их преодоления на предприятии.

     При сборе материалов для написания курсовой работы были использованы следующие методы:

• системный метод;
• метод сравнения;
• просмотр и анализ собранного материала.

     Информационной базой для написания курсовой работы были использованы научные труды таких авторов, как Латфулин Г.Р., Громова О.Н., Резник С.Д., Веснин В.Р., Вачугов Д.Д.; законодательные акты такие, как Гражданский кодекс РФ и Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»; материалы, предоставленные отделом персонала и архивом ООО «Бурятмяспром»; а также социальная сеть. 
 
 

Глава 1. Методы управления переменами, причины  сопротивления переменам  и пути их преодоления

1. Характеристика сущности и понятия «перемены»

     Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более  высокому¹. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств, предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

     Понятие «изменение» подразумевает, что  между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях². Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

     Источники изменений могут появиться как  внутри организации, так и извне.

     Внутренние  источники изменений часто связаны  с самим организационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

     Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных  изменений внешней среды и  опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью  аналитического, в том числе компьютерного  инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение  дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В  российской практике таковыми являются органы государственной власти.

     Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала  модель, включающая три стадии. Организация  не в состоянии сразу перейти  от старого типа функционирования к  новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

     Первая  стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

     Вторая  стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

     На  третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения³.

     Обязательность  привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения  не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого  центра. Нагрузка на управление при  этом возрастает, поскольку организация  вынуждена функционировать в  экстремальном режиме.

     Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Но такое  ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя.

     Еще одно соображение касается распространенного  теперь среди менеджеров взгляда, что  каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляет  то, что уже давно используется в практике управления.

     Одна  из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

     Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры  по-разному. Чем выше уровень необходимой  руководителю поддержки, тем чаще ему  следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная  информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные  решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

     Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать  компетентное решение проблемы в  короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более  полная, но на это может уйти слишком  много времени. Если принимать решение  самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы  многие сотрудники, могут считаться  показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.