Методы стратегического анализа(портфельный анализ, матрица БКГ, матрица МакКинси, модель PIMSЯ)

    - в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности;

    - результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.

    Ограничения метода:

    1). Метод применим только в случае, когда наблюдается "эффект опыта", что бывает только в "объемных" отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы.

    2). Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. "Собака" может приносить доход, если рынок готов платить за нее премиальную цену.

    3). Возможны ошибки измерения из-за разного определения рынка (широкое или узкое) и способа оценки роста рынка.

    4). Рекомендации указывают лишь общую стратегическую ориентацию и требуют уточнения. Помогает структурировать стратегическое мышление, но не заменяет его.² 
 
 
 

    3. Матрица Мак-Кинзи: методика построения, выявляемые стратегии, достоинства и недостатки метода.

    Многокритериальная  матрица Мак-Кинзи предоставляет  более широкие возможности для  выбора стратегических маркетинговых  решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ. General Electric - это компания, которую в 1878 г. основал Томас Эдисон, известный изобретатель и предприниматель. Сейчас компания обладает сильно диверсифицированным портфелем и помимо электрооборудования предоставляет финансовые услуги (GE Money Bank), СМИ и развлечения (NBC Universal), оборудование для нефтегазового сектора, авиационные реактивные двигатели, оборудование для атомных электростанций и многое другое.

    Методика построения:

    Построение  матрицы начинается с выбора критериев  привлекательности рынка и стратегического  положения. Ниже приведены примеры  таких критериев.

    Привлекательность рынка:

• размер рынка;
• темп роста рынка;
• норма прибыли;
• уровень цен;
• конкуренция;
• барьеры входа;
• социальная роль;
• правовые ограничения и др.
• Стратегическое положение:
• возможности производства;
• чистый доход;
• финансовое состояние;
• имидж;
• цены;
• организация сбыта;
• организационная культура и др.

    В книге "Маркетинг от потребителя" рекомендуется рассматривать рыночную привлекательность и конкурентные преимущества по трем направлениям, а в каждом направлении выделено по три основных фактора.

    Рыночная  привлекательность:

    Рыночные  процессы

    Размер  рынка 

    Темпы роста рынка 

    Рыночная  сила покупателя

    Интенсивность конкуренции 

    Количество  конкурентов 

    Ценовая конкуренция 

    Легкость  выхода на рынок

    Возможность доступа к рынку 

    Осведомленность покупателя

    Доступ  к каналам сбыта 

    Дополнительные  требования к продажам

    Конкурентные  преимущества:

    Преимущества дифференциации

    Качество  продукта

    Уровень сервиса 

    Имидж бренда

    Преимущества  по издержкам 

    Себестоимость единицы 

    Транзакционные  издержки

    Маркетинговые расходы

    Маркетинговые преимущества:

    Доля  рынка 

    Информированность о бренде

    Дистрибуция

    Каждому критерию присваиваются относительные веса, и производится оценка. Она может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются значения "низкое", "среднее" и "высокое" (значения 2 и 4 - промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала.

    По  результатам такого анализа строится матрица следующего вида:

    Различные направления деятельности фирмы  представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в  общей выручке от реализации или  вкладам в прибыль.

    выявляемые  стратегии

    А - сохранение положения без инвестиций или ликвидация. (аналог "собаки")

    Б - избирательный рост. (аналог "трудного ребенка")

    В - наступательный рост. (аналог "звезды")

    Г - сохранение позиции без крупных  инвестиций. (аналог "дойной коровы")

    Промежуточные участки соответствуют менее  определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее: усредненные оценки по всем критериям или по одним - высокие, по другим - низкие (неточность или отсутствие информации).

    Существует  и другая точка зрения ("Маркетинг  от потребителя"):

    В ячейках матрицы представлены стратегии двух типов: наступательные и оборонительные. Наступательная стратегия призвана обеспечить рост продаж и долю рынка, а также прибыль в долгосрочной перспективе, но ее реализация требует инвестиций. Оборонительная стратегия призвана защитить уже достигнутую позицию компании и поддержать определенный уровень прибыльности. Чтобы компания могла достичь краткосрочных показателей прибыльности, и в то же время укрепить позицию в стратегически важных сегментах, ее портфель должен быть сбалансирован как в плане рыночных позиций товаров, так и в отношении реализуемых стратегий: оборонительных и наступательных.

    Наступательные  стратегии: "Инвестировать и расти", "Улучшать позицию", "Выйти на новый рынок".

    Оборонительные  стратегии: защитить, оптимизировать собственные позиции, максимизировать выручку, пожинать плоды/уходить с рынка.

    Достоинства и недостатки метода.

    Достоинства:

    - Отсутствует связь между конкурентной позицией и финансовыми результатами (нет привязки к "эффекту опыта").

    - Используемые индикаторы относятся непосредственно к исследуемой компании.

    - Гибкость, более широкая сфера применения.

    Недостатки:

    - Выше риск субъективности.

    - Чем больше товаров и индикаторов, тем сложнее провести анализ.

    - Легко манипулировать оценками и весами.

    - Значение «портфельного подхода» для выработки стратегических маркетинговых решений

    Принципы  портфельного анализа:

    Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

    Сравнение стратегической ценности разных направлений.

    Результаты  стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

    Требования  портфельного анализа:

3. Тщательное сегментирование рынка.
4. Систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

    Важно! Матрицы портфельного анализа являются лишь инструментом сруктурирования стратегического мышления. "Механическое" использование матриц портфельного анализа не заменяет рыночное мышление. Результаты портфельного анализа не являются предписывающими моделями поведения на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Модель PIMS.

      РIМS-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

      Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

    Были  построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

    1. Привлекательность рыночных условий:

    ·        скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

    ·        скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

    ·        стадия жизненного цикла продукта.

    2. Сила конкурентных позиций: 

    ·        рыночная доля;

    ·        относительная рыночная доля;

    ·        относительное качество продукта;

    ·        относительная ширина продуктовой линии.

    3. Эффективность использования инвестиций:

    ·        интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

    ·        интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

    ·        вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

    ·        процент использования производственных мощностей.

    4. Использование бюджета по следующим  направлениям: