Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в  соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%.

         Суть четвертого поколения, занимающегося  управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в таблице ниже. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

      Матрица управления временем 

         Как показывает матрица, виды  деятельности характеризуются двумя  факторами: срочностью и важностью.

          Срочное — это то, что требует  немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными?

         Важное имеет отношение к результатам.  Важным является то, что вносит  вклад в вашу миссию, ваши ценности  и в ваши наиважнейшие цели.

         Важные и несрочные дела требуют  от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которых мы хотим достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное.

      Некоторые люди изо дня в день оказываются  буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам(квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

         Другие люди значительную часть  времени тратят на срочные,  но не важные дела (квадрат  3). Они тратят свое время на  срочное, считая это также и  Важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

         Руководители эффективные держатся  в стороне от дел, обозначенных  в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет — прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2.

         Сердцем эффективного управления  временем, а значит, и собой являются  дела квадрата 2. Они связаны с  тем, что считается важным, но  несрочным. Включают в себя  такую деятельность, как строительство  отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка — все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

         Возможные последствия сосредоточения  вашей деятельности в решении  дел, обозначенных в каком-либо из квадратов, показаны в таблице ниже.    

      Последствия деятельности руководителя 

          Для правильного и эффективного  использования времени необходимо  основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах.

          Вывод во всех случаях напрашивается  один: вначале думать, принимать  взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности[6].

1.8. Современное состояние проблемы.

      Итак, в предыдущем разделе я рассмотрела  различные теоретические аспекты, связанные с организацией времени руководителя. Как уже неоднократно подчеркивалась, сегодня проблема управления и организации времени очень актуальна среди руководителей. Далее я хотела бы представить различные примеры того, каким образом и с помощью каких методик в современной России  руководители крупных компаний решают проблему эффективного использования такого важнейшего и невосполнимого  ресурса как время и организации своей деятельности.

      Жесткий временной график характерен для  работы российских управленцев. Вот, например, как проходит понедельник гендиректора компании «Русагро» Марины Головановой: 5.30 — подъем, 6.00 — выход из дому, 7.00 — 8.30 — спортзал, 9.00 — начало рабочего дня, 9.15 — первая встреча, до 11.00 контакты с контрагентами, затем работа с документами. В 13.00 начинается время встреч с ведущими сотрудниками компании по текущим проблемам. Полчаса перерыв, далее подготовка к еженедельному совещанию. С 14 до 15 совещание, после — неотложные дела, работа с почтой, работа внутри компании, а начиная с 18 часов — встречи с партнерами по бизнесу. Рабочий день может заканчиваться в 22–23 часа.

      В таких условиях управление временем становится задачей не менее важной, чем управление компанией.  

      1.8.1. Сколько стоит время

      Принципиальный  вопрос управления временем (тайм-менеджмента) заключается в том, можно ли перевести время в деньги.

      «Я  по образованию математик и уверена, что пересчитывать время в  деньги — разумный подход, — считает Ольга Курбатова, президент корпорации «Хэппилэнд». — Свой «рабочий час» я перевела в деньги очень давно, и получилась, кстати, весьма внушительная сумма, что заставляет более взвешенно подходить к распределению времени. Например, я могу поехать на встречу с кем-нибудь из поставщиков, но знаю, что смогу добиться максимум 5-процентной скидки. Время на переговоры, плюс время на дорогу — четыре часа. Умножаю на стоимость своего рабочего часа и понимаю, что эффективнее отправить на встречу топ-менеджера, отвечающего за это направление, и поставить ему задачу: без пяти процентов не возвращаться! Но все крупные сделки, например по оборудованию для завода, я провожу лично».

      Столь жесткий подход к собственному времени  характерен далеко не для всех управленцев. «Я считаю, что переводить время в деньги бессмысленно, — утверждает Сергей Недорослев из компании «Каскол» (проекты в авиастроении). — Лет десять назад у меня был друг-бизнесмен, пожилой уважаемый человек. Как-то раз он выходит из моего кабинета, а в приемной другой посетитель говорит секретарше: записывайте меня побыстрее, а то у нас время — деньги, сами понимаете. «Э, голубчик, а может, вам тогда и спать надо перестать?» — говорит мой знакомый. Тогда я понял, что пересчитывать время на деньги — занятие надуманное».

      Впрочем, некоторых директоров это не останавливает. «Лично я экономлю время на собственном сне, — говорит Марина Голованова из «Русагро». — Больше шести часов спать не получается».

      Некоторых топ-менеджеров останавливает количество операций, которые приходится производить при расчете долларо-часов. «Далеко не каждое дело поддается переводу в денежные единицы, — говорит Константин Попов, вице-президент «Русской винно-водочной компании». — Если заниматься этим целенаправленно, можно утонуть в расчетах».

      Можно, впрочем, автоматизировать процесс, переводя время в безналичные деньги. Так поступил Сергей Недорослев, вроде бы противник пересчета времени в денежный эквивалент. «Год назад я заметил, что большая часть моего времени тратится на тех, кто хочет общаться со мной, а не на тех, с кем хочу общаться я, — рассказывает президент «Каскола». — Сначала поставил обычный замок, чтобы кабинет не превращался в проходной двор, а потом меня осенила идея установить электронный замок. Открыть его можно только с помощью карточки, информация с которой заносится в компьютер. Такая система позволяет мне видеть, сколько времени я трачу на общение с каждым сотрудником. Карточка работает по принципу кредитной. У сотрудников разного ранга на ней зарезервировано строго ограниченное количество времени, которое он может проводить в моем кабинете в течение месяца. Превысил лимит — лишился доступа. В следующий раз будет планировать, сколько и о чем со мною говорить. Они, правда, нашли выход: стали карточки друг у друга брать. Но все равно эта система сделала переговоры с сотрудниками весьма конструктивными».  

      1.8.2. Распорядок дня

      Управление  временем обычно начинается с аудита времени. Это самая тяжелая процедура, подразумевающая постоянный учет потраченного времени на бумаге или с помощью специальной компьютерной программы.

      «Однажды  ко мне обратился за консультацией  по вопросам тайм-менеджмента генеральный директор и совладелец компанииMC-Bauchemie-Russia— одного из лидеров на своем рынке, производителя сухих строительных смесей «Плитонит»,— рассказывает Глеб Архангельский, руководитель направления тайм-менеджмента консалтинговой компании «Включенное консультирование». — Были поставлены типичные задачи: хочется больше успевать самому, уменьшить количество жалоб топ-менеджеров на нехватку времени, обучить персонал технологиям эффективной работы. Первым этапом проекта стала индивидуальная работа с генеральным директором в течение нескольких недель. Сначала нужно было научиться хронометрировать себя — выработать «чувство времени», а затем и «чувство эффективности». По оценке клиента, за счет выработки «эффективного мышления», а также оптимизации и упрощения личной системы планирования и контроля удалось изыскать до 30% дополнительного времени».

      Тем не менее большинство менеджеров не готовы к таким серьезным процедурам. «Лично я не занимаюсь контролем временных затрат, — говорит Станислав Цырлин, заместитель главы московского представительства Boston Consulting Group. — Я считаю, эта методика хороша для тех, кто от природы рассеян и хочет тренировать память, или для тех, кто ничего не успевает. Система учета времени требует физических временных затрат на непосредственный учет, свод данных и анализ результатов, затрат сил на постоянное ведение записей. Кроме того, эта система не позволяет сконцентрироваться на выполняемой задаче».

      Специальные исследования рабочего дня российского  топ-менеджера проводились, наверное, лишь в рамках отдельных компаний. «Когда я работала в фирме Mars, мы анализировали, как распределяется время сотрудников между основными бизнес-процессами, — вспоминает Татьяна Кожевникова, ныне директор отдела персонала российского офиса Metro. — В ходе этого проекта мы выяснили, что более половины времени топ-менеджмента уходит на управление людьми (общение с подчиненными, постановка задач, контроль, разрешение конфликтов между сотрудниками) и на «неформальную коммуникацию» (общение с коллегами по компании, с представителями других компаний, участие в конференциях)».

      До  сих пор топ-менеджеры обходились без жесткой фиксации потраченного времени, оценивая все «на глазок». Микроисследование показывает, что в среднем продолжительность рабочего дня составляет 10 — 12 часов, за которые руководители успевают сделать 15 — 20 звонков и провести переговоры с четырьмя партнерами.