Методы оценки профессиональных и личностных качеств рабочей силы

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри таблицу 1.1).

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

· если всегда - 1,5 балла;

· если в большинстве случаев - 1 балл;

· если иногда - 0,5 балла;

· если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл.

 

1.3. Особенности  современных методов оценки персонала

 

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Методы оценки персонала: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям (МВО - Management By Objectives); метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки («Ассесмент-центр»); метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр. [8]

Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.

• Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал.

Он – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.

Старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими (таблица 1.1).

Таблица 1.2

Пример метода ранжирования

Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)

Сотрудник С

Сотрудник А

Сотрудник D

Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)

 

В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.

• Интервью, тестирование, анкетирование.

Наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.

Оценочное интервью может быть использовано для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.

Дает возможность получения дополнительной информации о сотруднике.

Структурированное оценочное интервью – беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.

Метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.

Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать большие потоки персонала.

Не требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.

Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.

Данный метод является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.

• Аттестация персонала.

Систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ.

Нормативными документами регулирования проведение аттестации являются «Положение об аттестации», приказ о проведении аттестации.

По итогам аттестации сотрудник может быть отнесен к одной из групп:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

Не соответствует занимаемой должности.

• Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives).

Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.

Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.

Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.

• Метод оценки «360 градусов».

Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).

Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.

Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).

 

Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.

По результатам оценки «360 градусов» принимается решения:

· перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,

· определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,

· сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

• Метод центров оценки («Ассесмент-центр»).

Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения.

Метод центров оценки считается в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.

Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.

На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.

Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.

«Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.

• Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок.

На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.

Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).

Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала.

Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.

Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.

Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.

Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.

• Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью.

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.

Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.3.

Такой метод – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.

Компетенции – это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.

Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).

• Метод деловых игр.

Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).

В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.

В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.