gn="justify">     Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.

     Если  новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к  руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

     Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

     Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

     Развитие  наставничества, которое в последние  годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

     Главная цель этих подразделений, служб это  – сделать процесс адаптации  приспособления новых работников к  предприятию как можно более  коротким и безболезненным.

     При организации научно обоснованной системы  управления адаптацией исходят из целей и задач, представленных на схеме рис. 1. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

     Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

 

 
 

       
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации⁸

     Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять  следующие функции: изучение и прогнозирование  конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

     Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рис.2.

     Для новых работников организуется специальные  курсы обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг. 
 
 

 

       

     

     

       
 
 
 
 
 

     

       
 

Рис. 2. Направления деятельности подразделения по управления адаптацией персонала 

     В.Р.Веснин описывает функции непосредственного  руководителя нового работника на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

     По  его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…

     Руководитель  осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные  и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в  дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации»⁹.

     В.Р.Веснин считает, что социально – психологическая  адаптация руководителей сложна «прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня»¹⁰.

     Успешность  адаптации зависит от характеристик  производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем  больше отличие ее от привычной среды  на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

     Адаптация как процесс характеризуется  определенной продолжительностью, и  следовательно, имеет свое начало и  окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это  начало деятельности работника в  новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места¹¹.

       подход к оценке производственной  адаптации исходит из характеристики  и результатов каждой из ее  сторон.

     Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с  большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

     Профессиональную  адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют  такие показатели, как степень  освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний  уровень брака продукции по вине работника и др¹².

     К показателям, характеризующим социально-психологическую  адаптацию, относятся уровень психологической  удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др¹³.

     Получить  отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные  вопросники, которые должны быть предъявлены  работнику после предполагаемого  завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен  А.Я. Кибановым (см. приложение 1).

2 Управление системой методов и путей оптимизации адаптации персонала на ОАО «ЗМА»

    2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»

 

     Полное  название предприятия: Открытое акционерное  общество «Завод Микролитражных Автомобилей».

     Производство  легковых автомобилей класса «ОКА» создано 6.11.1987 г. в составе Камского объединения по производству грузовых автомобилей, в декабре 1991 г. завод преобразован в общество с ограниченной ответственностью, на базе которого в 1996 г. создано открытое акционерное общество «ЗМА».

     Место нахождения Общества: Республика Татарстан, г. Набережные Челны.

     Отрасль: Автомобилестроение.

     Основной  вид деятельности: Разработка, производство и сбыт легковых автомобилей и  запасных частей к легковым автомобилям.

     Вспомогательный вид деятельности: сервисное обслуживание автомобилей, осуществление торгово-посреднической (включая реализацию продукции акционеров) деятельности, внешнеэкономической и консультационной деятельности, оказание маркетинговых и лизинговых услуг.

     Организационная структура предприятия: по объему производства и численности работающих, ОАО «ЗМА» относится к числу средних промышленных предприятий России.

     Высшим  органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее  руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества. Председателем Совета Директоров является Костин Иван Михайлович – Генеральный директор ОАО «КамАЗ».

     Исполнительный  орган управления: руководство текущей  деятельностью Общества и выполнение решений, принимаемых Общим собранием  акционеров Общества и Советом директоров Общества, осуществляется коллегиальным исполнительным органом – Правлением и единичным исполнительным органом Общества – генеральным директором. Генеральным директором на 14 марта 2005 г. является Каюмов Василий Кадымович.

     Рынок сбыта: Россия, СНГ.

     Основные  поставщики комплектующих изделий: «АвтоВАЗ», г. Тольятти, «Нижнекамскшина», г. Нижнекамск, «ДААЗ», г. Димитровград, «БРТИ», г. Балаково, Борский Стекольный Завод, КЗАЭ, г. Калуга, «Автоприбор», г. Калуга, «Маркетинг- Сервис», г. Ярославль, «Северсталь- инвест», г. Череповец.

     ЗМА является классическим сборочным производством  западного образца, позволяющим  осуществлять сварку, окраску и сборку автомобилей в одной технологической  цепочке, на одних площадях способным  производить наряду с «Окой» любой другой автомобиль.

     Организационная структура является линейно –  функциональной. Данная структура является эффективной для данного предприятия.

     Миссия  Завода Микролитражных Автомобилей  определена следующим образом: «С заботой  о тех, кто нас окружает, мы стремимся к совершенству в создании народного автомобиля:

     вовлекая  в творчество каждого работника;

     формируя  преемственность поколений;

     строя доверительные отношения с партнерами;

     реагируя  на запросы потребителей».

    2.2 Анализ оптимизации адаптации персонала на ОАО «ЗМА»

 

     С целью решения поставленных задач  было решено провести анализ программы  адаптации персонала на ОАО «ЗМА»  на соответствие ее основным требованиям  по составлению данной программы.

     Программа адаптации устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий.

     Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации (Приложение 5) для каждого принятого  работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника и т.д.

     Организация процесса адаптации на ОАО «ЗМА»  происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого – нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.