Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений

Функциональная  структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е.  вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

Функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается. Положительные стороны  функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура  предполагает систему подчинения и ответственности  в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Одна из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При  ней такая  степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной  структуре происходит деление по продуктовому, региональному и  демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления.

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определённых категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от  более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно чёткое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

К новым прогрессивным  формам организации управления относится  матричная  и квазииерархическая структура управления.          

Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов  (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей, при этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Квазииерархическа структура Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных  структур за счёт создания  дочерних или ассоциированных фирм.

     Организационная структура кадровой службы, как уже отмечалось, определяется её функциями, отражая каждую из них, и ориентированна на поставленные задачи.

Одним из важнейших направлений  в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

 В организациях  с небольшой численностью каждую  кадровую функцию или несколько  может выполнять один работник.

Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства,  территориальной разобщённости в рамках одной корпорации, привели к децентрализации почти всех корпоративных штабных служб. В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна быть эффективна  с точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную  чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации  должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп  « устойчивости »;  для осуществления регулярной обновляем ости  столп « предприимчивости »; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп « ломки привычек » (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать  новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft,  Сименс, Джонсон & Джонсон.

Подразделения носители функции УП - могут рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого специализированного подразделения по УП и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре фирмы. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу УП менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается  должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом « Положение об отделе кадров ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Одной из важнейших проблем  современного менеджмента является построение и совершенствование  системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к  решению этой проблемы  невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее  время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы  кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать  ряд общих выводов:

• Системы управления должны быть гибкими  и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение  исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.
• Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам,  развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в  том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002
3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001
5. Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Учебник -М.:ИНФРА-М, 2000.
6. Ф.К. Беа, Э. Дитх. Экономика предприятия. - М.:Инфра-М, 1999.
7. Егоршин А.П. Управление песоналом. – М. :Инфра-М, 2000.