Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Особенности  управления персоналом на предприятиях  России и 

развитых стран.

 

 

Изменяющиеся условия  хозяйствования увеличивают потребность  в совершенствовании системы управления персоналом. В России назрела необходимость совершенствования и развития системы  управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры  - всё это должно быть возложено на плечи  высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение  в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать  единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться  совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их  творческого роста. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура  фирмы должна рассматриваться в  тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность.

При совершенствовании  оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем,  чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой  службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и  снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо  правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом  требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы.  Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику.

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Использовать принципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача хозяйственных полномочий  и сокращение плановых показателей, составляющих основу премирования,  самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскивает перспективы развития и сбыта  продукции, которые приведут к росту личного дохода. Наглядным примером может служить компания «Кевекс» (США). Высококвалифицированный персонал отделения создает уникальное оборудование, компьютерные компанениты и специальные программные обеспечения.  Хозяйственная деятельность отделения контролируется корпоративным руководством по двум показателям: доле затрат по труду в объёме продаж и по норме прибыли.  Подразделению установили норматив затрат по труду 33%, при этом фонд зарплаты должен составлять 100 тыс. $ , т.е. предполагаемый объём продаж должен составить не меньше 300 тыс. $ . Разница объёма продаж и нормы прибыли идёт на покрытие издержек производства (120 тыс. $), амортизацию и налоги (60 тыс.$) и прочее

( 20 тыс. $), оставшиеся 20 тысяч  идут на премии и бонусы. Если  бы целевая установка нормы  прибыли составила 20%, то дополнительных  средств для премирования не получили бы. Эти средства надо заработать: персонал, имеющий широкие поисковые полномочия и возможности, стоит перед необходимостью изыскать резервы, новые решения и перспективные идея для повышения эффективности  работы в целом.

Таким образом, установление более тесной зависимости доходов  и дополнительных социальных выплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации  проекта, укреплению групповой ответственности и работы, поддержание  инициативности и энтузиазма.

• Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников.

Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав  отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста.  У “ пожилых” работников  снижается способность к обучению, мобильность мышления. “Молодым” не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов  (если организация в состоянии предусмотреть их в своём  штате).

Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам  выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

Разделение должностей – это предоставление одной должности  при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило  еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников  в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице  и роста карьеры.

Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или   совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.

Следует разрабатывать  специальные программы стимулирования  всех работников организации. Принципы построения системы  стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых  процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Одна из насущных проблем системы УП – слаборазвитое информационное и техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всё чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение  автоматизированных систем управления (АСУ).

Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников. Используя при этом современные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы и т.п.

На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования  и развития систем управления персоналом:

Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную  деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

Совершенствование организационной структуры управления;

Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при  этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличится;

Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

Совершенствование программ подготовки и обучения кадров;

Использовать двойную  иерархическую лестницу для карьерного роста работников;

Обновление материально- технической базы, использование  типовых систем «АСУ-кадры»;

Более конкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предприятии  с учётом его особенностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений.

 

 

Под организационной  структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется  номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов  субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных и горизонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных  лиц, их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Линейная  структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему  звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и,  следовательно, связан с вышестоящей  системой только через него.

Каждый из органов  управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем .

Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки - Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.

Каждый из органов  управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем.