Менеджмент как наука об управлении людьми

     4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

     К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).

     Отсутствие  похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

     5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

     Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как  форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не должны обижаться на неё.       

     II. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АО «КАЗЦИНК»

     Управление  людьми в организации – дело очень  сложное, требующее постоянного поиска решений, разработки новых систем и идей, которые могли бы быть применены на практике. Одну из таких систем я рассмотрю на примере существующей компании «Казцинк», основной деятельностью которой является горнометаллургическая отрасль.

     Еще 5 лет назад работа с персоналом в АО «Казцинк» заключалась в приеме, перемещении, оформлении отпусков и материальной помощи, увольнении работников. Плюс функции по начислению, выплате заработной платы, исчислению налогов из нее были переданы из бухгалтерии в управление трудовых ресурсов.

     Стремительно  же развивающаяся работа компании, а также в целом страны, говорила о необходимости изменения этой практики «пассивной» работы и перехода к грамотному планированию деятельности по управлению человеческими ресурсами. В результате, компания создала систему управления работой с персоналом, при этом постаравшись сделать её таковой, чтобы этим занимались абсолютно все сотрудники компании, и прежде всего  -  руководители всех уровней, а не только и не столько сотрудники службы по работе с персоналом.

     В последнее время все чаще при первичном отборе кандидатов  в компании стали применять ряд психологических методик, которые оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем. При ведении интервью, основанного на психологических методиках оценки, применяют проективные методики (рисунки, составление рассказов), опросники, включающие от десяти до сотни вопросов, анкеты, тесты. Например, психологические тесты, которых сегодня насчитывается несколько десятков, помогают оценить личностные качества кандидатов; их социально-психологические особенности (тесты СМОЛ, Кеттелла); тип личности (тесты Майерса-Бригса, Шмишека и др.); темперамент (опросники Айзенка); особенности мотивационной сферы (методика Элерса); уровень интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка).

     Основной  ценностью компании «Казцинк» является человек: уважительное отношение к  нему и к его личности – абсолютный приоритет всех и каждого «казцинковца».  Компания была создана в 1997 г. путем слияния активов нескольких предприятий с десятилетней историей, с соответствующим отношением к персоналу, которое усугубилось в период перестройки, когда правило «я – начальник, ты – дурак» стало повсеместной практикой. И отучать от этой идеологии пришлось долго и упорно.

     Одним из важных вопросов для руководителей компании «Казцинк» являлся и является мотивация сотрудников. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать? А еще лучше – как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по собственному желанию?  На все эти вопросы и ищут ответы менеджеры компании.

     Система мотивации и стимулирования персонала  в АО «Казцинк» развивалась в  течение 10 лет и прошла несколько  этапов.

     При образовании компании в 1997 году в единое акционерное общество были объединены металлургические, горнообрабатывающие и энергетические предприятия. Все они являлись самостоятельными, и при их слиянии очень остро встал вопрос о системе формирования тарифных ставок и должностных окладов, так как организация процесса заработной платы и средняя заработная плата по профессиям была различной. Разработав «Единую систему формирования тарифных ставок и должностных окладов» для работников АО «Казцинк» на основе законодательных актов Республики Казахстан по вопросам труда и заработной платы, руководство компании дало возможность директорам промышленных комплексов самостоятельно производить работу по мотивации персонала. Подразделениям компании выделялся свой фонд заработной платы и фонд на социальные нужды. При этом положение, устанавливающее конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право получить соответствующую премиальную выплату, разрабатывалось уже на местах. Каждый руководитель по-своему мотивировал коллектив прибавлять обороты, пытаясь повысить эффективность работы подразделения.

     Учитывая, что на каждом промышленном комплексе образовалось очень большое количество утвержденных документов по стимулированию персонала, и они вели в некоторых случаях к различным, порой сомнительным по эффективности методам, руководством компании было принято решение о вводе единого Положения об оплате труда, работающего одинаково на всех промышленных комплексах. Вступило оно в силу после трех лет существования вышеупомянутой системы.

     Данное  Положение основывалось на повременно-премиальной  системе оплаты, по каждой профессии (должности) устанавливался часовой заработок, в котором были учтены условия. Уже отмененный районный коэффициент, средний размер премии и т. п. в часовой заработок не входили и оплачивались отдельно. Кроме того, устанавливалась переменная часть заработной платы. Она определялась повышающим коэффициентом, который увеличивал зарплату в 2 раза. Также были оговорены условия депремирования. По промышленным комплексам утверждались производственные показатели. За невыполнение или выполнение некачественно и/или не в срок плана, наряд-задания снижался повышающий коэффициент. К показателям, за которые производилось снижение повышающего коэффициента, относились нарушения трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов, руководящих документов и другие упущения в работе (теория «кнута и пряника»).

     С вводом Положения объем руководящих документов по оплате труда снизился примерно в 10 раз. Однако в период работы по этому документу стали поступать сигналы о том, что депремирование производят неадекватно, опираясь в основном на личностное, субъективное отношение линейных руководителей к подчиненным.

     Причин  слабой эффективности Положения  оказалось несколько. Во-первых, подобного  рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, отрицательно сказывался на повышении производительности в целом, что было связано с образованием новых узких мест в производстве, с ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев вела лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

     Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же, выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что в конечном итоге ведет к сдерживанию рационализаторской активности.

     В передовых компаниях при организации  стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Поэтому начиная с 2001 г. в компании при разработке положений об оплате труда мотивация персонала производилась в зависимости от выполнения месячных плановых показателей и личного трудового вклада работника, перевыполнение плана не приветствовалось.

     На  этом усовершенствования, происходящие в компании, не закончились. Был проведен анализ существовавшей в тот момент системы мотивации и стимулирования персонала, и было принято решение о ее дальнейшем совершенствовании.

     Для сбора данных провели анкетирование среди работников компании, охватив большинство рабочих профессий, на предмет влияния факторов, которые повышают производительность труда и делают работу более привлекательной. Результаты исследования легли в основу нового документа.

     В августе 2005 г. в компании была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации» АО «Казцинк». Одним из важнейших достижений, с учетом бизнес-культуры в Казахстане, стало то, что при разработке «Пирамиды...» был практически исключен такой демотивирующий фактор, как депремирование (лишение части заработной платы). В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины. Кроме того, были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.

     В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней.

       Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда.

     Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие  разделы.

     1) Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда (кстати, последнее — еще одно новшество в Казахстане. Компания стала на регулярной основе сверять уровень заработной платы по профессиям на предприятиях ее региона, а также отрасли с существующим в «Казцинке» на предмет соответствия. Сейчас похожую систему внедряют и другие предприятия Казахстана).

     2) Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15 %).

     3) Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием).

     4) Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.

     Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.

     Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные  формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.

       Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.