Менеджмент ее эффективность

• по конечным результатам ее деятельности;
• по качеству и обоснованности планирования;
• эффективности использования капитальных вложений и т.д.

В то же время эффективность  управления можно рассматривать  в плане деятельности непосредственно  управляющей системы с помощью  специфических критериев, отражающих результаты ее функционирования. Эффективность  деятельности системы управления можно  определить и оценить не только по таким параметрам, как скорость принятия решений, затраты на их разработку и  реализацию, отдача от реализации решений. Эффективность отдельного решения  выявляется путем сопоставления  планируемых и фактических «входов» и «выходов» и измерения полученной отдачи от решения, т.е. отношения «выходов»  к «входу». Эффективность системы  управления данной фирмы рассматривается  как совокупный экономический эффект от принятых ею решений». Неоднозначность  в понимании приводит к многообразию подходов к оценке эффективности  менеджмента.

В общем представлении  эффективность менеджмента можно  рассматривать в двух аспектах. Во - первых, как характеристику достижения результатов (т.е. как «внешний» аспект, или рассмотрение эффективности с точки зрения системы более высокого уровня). Во - вторых, как характеристику внутренней деятельности системы управления, отражающей соотношение между ее «выходами» и «входами» (или в более «узком» смысле — соотношение между результатами управления и затратами на него). При этом следует отметить, что результаты управления можно оценивать как непосредственно (т.е. через характеристики системы управления), так и опосредованно, т.е. через результаты хозяйственной системы в целом. Рассмотрим основные задачи, связанные с оценкой эффективности менеджмента.

Исходной задачей является определение состава показателей, с помощью которых можно оценить  эффективность.

Показатели, используемые при  оценках эффективности системы  управления, могут быть разбиты на следующие взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей,  характеризующих эффективность  системы управления, выражающихся  через конечные результаты деятельности  организации и затраты на управление.

2. Группа показателей,  характеризующих содержание и  организацию процесса управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. При оценке эффективности  процесса управления используются  показатели, которые могут оцениваться  как количественно, так и качественно.  К первой группе могут быть  отнесены, в частности, показатели  производительности и экономичности;  ко второй — адаптивность, гибкость, оперативность, надежность и др.

3. Группа показателей,  характеризующих эффективность  отдельных подсистем управления (уровень централизации функций  управления, принятые нормы управляемости,  сбалансированность распределения  прав и ответственности и т.  п.).

Второй задачей, связанной  с оценкой эффективности является определение критериев.

В обобщенном виде выделяют следующие критерии эффективности  менеджмента:

1. Действенность — степень  достижения целей организации.

2. Экономичность — соотношение  необходимого и фактического  расхода ресурсов.

3. Качество — соответствие  характеристик продукции (услуг)  стандартам и требованиям потребителей.

4. Прибыльность — соотношение  между доходами и суммарными  издержками.

5. Продуктивность — соотношение  объема продукции (услуг) за  определенный период в натуральных,  стоимостных и других показателях  и затрат ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и др.), соответствующих данному объему продукции.

6. Качество трудовой жизни — условия труда работников.

7. Инновационная активность  — внедрение новшеств в различных  функциональных областях деятельности  организации.

Третья задача — определение  подхода к оценке эффективности. Возможны следующие основные подходы:

а) для оценки используются отдельные частные показатели эффективности (например, прибыль, рентабельность, себестоимость, адаптивность, надежность и другие);

б) используется система  показателей эффективности, отражающих определенные стороны эффективности;

в) формируются интегральные (обобщающие) показатели эффективности.

Показателями результативности системы менеджмента качества могут  быть:

• Увеличение объёма выпуска продукции;
• Повышение производительности труда;
• Увеличение объёма экспорта;
• Увеличение объёма продаж;
• Увеличение объёма прибыли от реализации;
• Повышение рентабельности продукции;
• Увеличение числа российских и международных наград в области качества;
• Увеличение фонда оплаты труда (за счёт стабилизации финансового положения предприятия в результате проведения работ в области качества);
• Увеличение оборотного капитала;
• Увеличение объёма инвестиций в развитие производства;
• Повышение средней заработной платы;
• Снижение числа жалоб от потребителей;
• Организация новых производств, освоение новых видов продукции.

Для проведения анализа все  показатели можно классифицировать по семи группам показателей, характеризующих:

• экономическую деятельность предприятия;
• качество труда и производства;
• научно-техническое развитие предприятия;
• развитие предприятия в области качества;
• удовлетворённость потребителей;
• социальные аспекты;
• экологические аспекты.

Использование интегральных показателей является весьма распространенным способом получения оценок эффективности. При этом применяются различные  способы «свертки» показателей  — аддитивные, мультипликативные, построенные  на основе определения расстояния между  сравниваемыми объектами и др.

Одним из достаточно плодотворных методов оценки эффективности является оценка на основе динамических нормативов, предложенная в свое время И.М. Сыроежиным и не потерявшая своей актуальности. Автор предложил использовать упорядочивание экономических показателей для моделирования эффективного режима реализации функции системы. На основе этого подхода было разработано много конкретных приложений и методик, позволяющих проводить оценку и диагностику эффективности различных систем, в том числе, и систем управления.

Идея нормативности широко используется в системах менеджмента  качества, основанных на моделях совершенства, а также различных методиках, которые на них опираются. К таким  методикам, в частности, относится, методика оценки качества менеджмента. В этой методике оценка качества менеджмента  осуществляется на основе анализа и  экспертного оценивания реализации общих функций менеджмента.

Функциональная модель оценки менеджмента основана на шести функциях менеджмента:

1. Прогнозирование/Планирование;

2. Организация;

3. Мотивация;

4. Контроль;

5. Координация;

6. Коммуникация.

Первые пять базовых функций, формирующих систему управления, соответствуют пяти оценочным критериям  модели. Шестая функция «коммуникация» является объединяющей и отражает характер взаимосвязей в системе управления. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория оценивается по 4-х балльной шкале.

При данном подходе выделяются 4 зоны анализа:

●  Эффективная: результативность программы улучшений высока.

●  Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

●  Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

●  Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей.

В методике предусматривается  реализация принципа непрерывного совершенствования  в соответствии с известным циклом Деминга. Это позволяет не только проводить диагностику и оценку качества менеджмента, но и постоянно проводить улучшения в системе управления, направленные на его совершенствование, т.е. осуществлять процесс управления качеством менеджмента.

По мнению авторов, некоторые  идеи данного подхода могут быть применены для частичной оценки эффективности менеджмента предприятия (с позиции функций). Однако комплексно оценить эффективность менеджмента  возможно лишь с применением всего  спектра разнообразных методик, что требует системного подхода  к проблеме и существенных затрат времени и средств производства для сбора, анализа, обработки, расчета  и презентации данных. Разработка и апробация «универсального» (адаптивного) подхода оценки эффективности менеджмента  является сложной задачей для  любого предприятия и чем хозяйствующий  субъект является более открытой и сложной системой, тем задача становится менее разрешимой.

 

2. Анализ системы менеджмента качества на ОАО «Балаковорезинотехника»

3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ОАО «Балаковорезинотехника» основано в 1971 году как производственное объединение, включающее два завода по производству РТИ для конвейеров ВАЗа и КАМАЗа и несколько вспомогательных производственных подразделений.

В соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных  мерах по преобразованию государственных  предприятий в Акционерные Общества»  № 721 от 1.07.92, в результате начавшегося  процесса приватизации, в августе 1994 года, предприятие реорганизовано в  открытое акционерное общество, учредителями которого являются физические и юридические  лица.

Целью деятельности акционерного общества, указанной в Уставе, является извлечение прибыли в результате осуществления основных видов деятельности, которыми считается: производство формовых и неформовых резинотехнических  изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран резинотканевых, резины сырой товарной; производство изделий для обеспечения потребностей народного хозяйства, а также иные направления коммерческой и производственной деятельности.

Уставный капитал общества составляет более 1 млн. рублей и разделен на обыкновенные именные акции, номинальной  стоимостью 62,5 руб. (рыночная стоимость  акции колеблется от 7 до 15 тысяч  за акцию). В реестре акционеров зафиксировано, что 16 % акций принадлежит физическим лицам, 84% акций - юридическим лицам. Предельный размер акций, которые общество вправе размещать дополнительно  составляет 500,0 тыс. руб. Уставный капитал  общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующего интересы его  кредитора и равен 1 120 907,0 рублей, добавочный капитал составляет 912,03 млн. рублей. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, устанавливаемом министерством финансов РФ, и Федеративной Комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку при правительстве РФ.

Среднемесячный объем  производства составляет более 400,0 млн. рублей, ежемесячно осуществляются поставка комплектующих на конвейеры автозаводов  ВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, АЗЛК и другие предприятия  машиностроения более 75% продукции  от общего объема производства. Доля производства ОАО “Балаковорезинотехника” в отрасли по данным ГосКомСтата составляет около 30 процентов от общего объема отрасли. В 1995 году на предприятии внедрена и эффективно используется система качества, прошедшая сертификацию МС ИСО 9001. Представители инспектирующей фирмы TUV-интерсертифика подтвердили, что ОАО «Балаковорезинотехника» внедрило и применяет систему менеджмента качества в следующих областях, проектирование и производство резиновых смесей, производство резиновых технических изделий, вибро-, шумо-, звукоизоляционных и кровельных изделий, изделий из полиэтилена, клеев и герметиков, согласно требованиям ЕН ИСО 9001:2000. Данный стандарт устанавливает требования к системе качества на протяжении всего производственного цикла - от проектирования до утилизации продукции. (Численность работающих на предприятии - более 10 тысяч человек.

Являясь открытым акционерным  обществом, предприятие имеет следующие  органы стратегического управления:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор;
• Правление.

Для оперативного управления принята организационная структура, линейно-функционального типа , при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий  руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие  на исполнителей по функциям. Общий  руководитель осуществляет линейное воздействие  на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое  содействие исполнителям в выполняемых  работах.