Лидерство в организации

      Лидерство как специфический тип отношений  управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

      Сила  и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и  воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей даёт ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

      Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [10; c. 72].

      Лидер становится привлекательным для  последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет  достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определённой мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.

      Универсального  показателя эффективности лидерства  не существует. Определяя результаты предпринятым руководителем действий, некоторые исследователи к таким не вызывающим сомнений в их точности показателям, как объём продаж, производительность или рост производства. Другие показатели, такие как, например, инновационная деятельность, способность группы адаптироваться к изменениям или отношение группы к руководителю, измерить гораздо труднее. Поэтому исследователи больше полагаются на субъективные оценки менеджера его начальниками, коллегами и подчинёнными.

      В современных условиях эффективное  лидерство – это не твёрдая  рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

      Как должен вести себя менеджер, который  является лидером? Какие средства влияния  и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

      Существуют  различные подходы к определению значимых факторов лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход  с позиции личных качеств

      Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства  в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свои свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личностных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе [32; c. 28].

      В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году был проведён комплексный обзор исследований в области лидерства, и обнаружилось, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем Стогодилл, один из исследователей, сделал вывод, с которым бы согласились бы сегодняшние учёные-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых” [28; c. 41].

Поведенческий подход

      Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

      Разочарование в подходе к лидерству с  позиции личных качеств усиливалось  примерно в тот же период, когда  в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

      Несмотря  на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении  руководителя, желающего побудить людей  на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях.

      Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный  подход

      Ни  подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

      Современные учёные пытаются определить, какие стиль поведения и личные качества более всего соответствуют определённым ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 

      1.3. Теории лидерства 

      Существуют  различные теории к определению  лидерства. В данном параграфе рассмотрены наиболее значимые теории лидерства.

      Теории  “X – Y”

      Автократичное руководство. Теория “X”. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

      Дуглас  МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищённости.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

      На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

      Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного  автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестоко регламентируют поведение сотрудника [32; c. 30].

      Сторонники  автократичного метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе, которое подразумевает данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

      Демократичное руководство. Теория “Y”. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

      Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

      Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.