Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Линии поведения, которые ожидают работники от руководителей, распределились следующим образом (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Ожидания работников от начальства

     Таким образом, работники ОАО «Воскозавод» имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от лидера-руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

     Серьезное влияние на деятельность предприятия оказывает стиль управления лидеров и создаваемый ими социально-психологический климат в коллективе.

     Исследования этого направления показали, что 51 % респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50 %, а демократический, наоборот, снижается до 26 %. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

     Оценка  морально-психологического климата в коллективе представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1.  Оценка морально-психологического климата ОАО «Воскозавод» 

     Уровень информированности работников 44 % оценивают, как вполне достаточный, а 15 % – информации недостает, и ее негде взять. Вопросам, связанным с деятельностью предприятия, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

     Гордятся своей работой лишь 56 % опрошенных. 61,5 %  считают, что руководитель правильно оценивает их вклад в работу, 8,8 % - считают, что неправильно и почти 30 % затруднились с ответом.

     Важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. 60,7 % опрошенных ответили, что им нравится их работа, а 19,8 %  - не нравится, остальные – затруднились с ответом.

     Таким образом, почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. Также пятая часть опрошенных сказала, что не имеет всего необходимого для качественного выполнения работы.

     23,5 % респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9 % – как «достаточный» и 21,6 % – как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди не всегда чувствуют значимость и важность своей работы.

     Еще одним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. 80,4 % человек считают, что их работа является интересной, 19,6 – неинтересной.

     51,7 % отметили, что руководство предприятия стремится создать высокое качество жизни для работника, и 57,6 % ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 48,3 % и 42,4 %.

     С целью более подробного рассмотрения особенностей взаимодействия руководителя и подчиненного были проанализированы состав и структура оценок подчиненными отдельных качеств личности управленцев.

     Результаты  анализа показывают, что в оценках работниками предприятия начальников отделов на первое место выдвигаются волевые качества (трудолюбие, требовательность к подчиненным) и интеллектуальное качество (техническую грамотность). Оценки моральных качеств (справедливость, выполнение обещаний, защита интересов коллектива) занимают среднее положение. Самые низкие оценки получили деловые качества: оперативность и организаторские способности.

     Самую высокую оценку получила техническая  грамотность. Волевые качества – требовательность к подчиненным и трудолюбие – занимают 2-е и 3-е ранговые места, следовательно, по мнению работников предприятия, они высоко развиты у этой категории руководителей. Самые низкие оценки получили деловые качества (организаторские способности, оперативность) и моральные (выполнение обещаний, защита интересов коллектива).

     Самые высокие оценки у руководителей предприятия получили интеллектуальные и волевые качества – техническая грамотность, требовательность к подчиненным, трудолюбие. Требовательность к подчиненным выходит на одно из лидирующих мест в оценках, что обусловлено жестко фиксированной установкой – генеральный директор (его заместители) обязан быть требовательным.

     Деловые показатели занимают среднее положение  в ранжированном ряду оценок качеств  личности генерального директора.

     Самые низкие оценки получили моральные качества: справедливость, выполнение обещаний, защита интересов коллектива. На наш взгляд, это закономерно, ибо чем выше статус руководителя, тем более резко на передний план выдвигаются деловые качества, а психологические, личностные уходят на задний план, хотя ожидания работников связаны не только с выполнением плана, но и с отношением к ним руководителя (умение выслушать, посочувствовать, помочь, защитить).

     Таким образом, анализ лидеров в ОАО «Воскозавод» в позволил выделить принципы при работе с персоналом: 

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации в ОАО «Воскозавод», показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт;
• проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
• формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части;
• проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• подбор новых руководителей из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

     Работники ОАО «Воскозавод» четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации.

     Тем не менее, в организации отсутствует:

• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей на предприяитие лучших в своей профессии людей,
• обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

     Итак, можно сказать, что хотя существующая система лидерства и оказывает положительное влияние на эффективность трудового коллектива, ее нельзя назвать совершенной, поэтому необходимо разработать рекомендации по повышению ее уровня. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ ЛИДЕРСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ОАО «ВОСКОЗАВОД»

     3.1. Совершенствование делегирования полномочий

     В качестве мероприятий по повышению  влияния лидерства ОАО «Воскозавод» рекомендуется усиление системы делегирования полномочий. Для этого необходимо:

1. Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития ОАО «Воскозавод» на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель», где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела персонала.
2. Разработать все необходимые положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где генеральный директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника. При этом управляющий будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела персонала.
3. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений генерального директора ОАО «Воскозавод» наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы. Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендуется данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела персонала.

        Руководитель информационно-технического отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер информационно-технического отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю отдела за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

        Все хозяйственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать  распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Генеральный директор должен доверить (делегировать полномочия) руководителю общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель общего отдела должен обращаться непосредственно к управляющему. Это необходимо для того, чтобы руководитель общего отдела не обращался каждый раз к генеральному директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

     Менеджер  по рекламе в ОАО «Воскозавод» должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться к директору для решения таких вопросов, как плотность бумаги для печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов).

4. Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление в нем только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться в активного потребителя кадров.

• большое количество уволившихся сотрудников (несколько десятков за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).