Личность руководителя как фактор восприятия его подчинёнными

адекватным  является некоторый средний –  уравновешенный тип  реагирования  на

ситуации  – адекватноэмоциональный.[6]

    Высокая эмоциональная напряжённость  управленческой деятельности, частые

и  по  существу  хронические  стрессы  в  ней,  неожиданно   возникающие   и

непредсказуемо  чередующиеся  сложные,  критические  ситуации  –   всё   это

выступает мощным источником для  развития  ещё  одной  категории  негативных

психических состояний, объединяемых понятием утомления.

    И  эмоции,  и  волевые   усилия,  и  состояния,  обеспечивая   регуляцию

деятельности  руководителя,  в  то  же  время проявляются вовне – в его

поведении,  речи,  мимике   и   т.д.   Эти   проявления   могут   и   должны

контролироваться  – усиливаться или  подавляться.  Они  могут  использоваться

руководителем как дополнительный и достаточно  мощный  канал  межличностного

взаимодействия, как  источник  и  средство  информации  (или  дезинформации)

других  о  своих  мыслях,  намерениях,  позициях.  Владение   экспрессивными

средствами  особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и  то,  как

он  эмоционально реагирует, в каком состоянии находится,  насколько  выражены

у него проявления «волевой натуры», насколько он в  глазах  других  «владеет

собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчинёнными,  на

его принятие или непринятие ими. Это определяет и  общую  эффективность  его

деятельности, т.е. его авторитет.

    Здесь необходимо выделить три  основных аспекта:

      1.  Субъективный  контроль  за   экспрессивными   проявлениями   своих

         эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

      2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых

         (в частности,  создавать  имидж   «волевого»,  «обаятельного»,  т.е.

         эмоционально-привлекательного,  руководителя,  а  также   твёрдого,

         умеющего владеть собой человека.)

      3. Умение использовать экспрессивные средства как канал  информации  о

         других  –  подчинённых.  Это   своего  рода  диагностическое   умение

         руководителя, когда он по внешним и  чаще  всего  по  эмоционально-

         экспрессивным проявлениям получает важную информацию о  подчинённых

         и передаёт информацию им. Диагностические  умения  складываются  из

         точности межличностной перцепции, экспрессивной чувствительности  и

         психологической проницательности.[7]

    Морально-этические  (нравственные)  качества.  Они   являются   залогом

авторитета  руководителя. Честность,  порядочность,  принципиальность  –  вот

главные морально-нравственные качества, которые  отмечаются в первую  очередь

и  служат  основой  для  любой  личностной  оценки.  Они  важнейшие,  но  не

единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы  и  такие

качества  как, справедливость, уважение к другим людям, умение  держать  своё

слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества  непосредственно

коррелируют с психологическим климатом в  коллективе. 

    Все перечисленные  личностные  особенности  оказывают  непосредственное

влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он

будет ими воспринят. 
 
 

    §3: Социально-демографические характеристики руководителя как фактор

                        восприятия его подчинёнными. 
 
 

          3.1. Пол руководителя как фактор восприятия подчинёнными. 

    Руководители-женщины в настоящее  время  представлены  во  всех  сферах

деятельности.  Можно  привести  немало  примеров   того,   как   великолепно

руководители-женщины  справляются со своей работой. Больше того,  есть  сферы

производства,  где  только  руководитель-женщина  имеет  шансы   на   успех.

Например,  предприятия,  где   работают   в   основном   женщины   (ткацкие,

трикотажные  и  др.),  ведь  управление  женским  коллективом   имеет   свою

непростую специфику. Чем же отличается руководитель-женщина  от руководителя-

мужчины? На основании проведённых исследований[8] можно говорить о том,  что

отличает    руководителя-женщину    от     руководителя-мужчины:     высокая

проницательность,  хитрость,  образное  восприятие   мира,   мечтательность,

сильный самоконтроль поведения, эмоциональная  неустойчивость,  тревожность.

При принятии решений чаще  опираются  на  интуицию,  чем  на  логику.  Любую

информацию  воспринимают  эмоционально-образно,  чувствительны  к  нюансам  в

общении, отношениях. А поэтому здесь  уместно  отметить,  что  руководители-

женщины  проявляют  больший,   по   сравнению   с   мужчинами,   интерес   к

межличностным  отношениям.  Руководящая  работа,   которой   они   поглощены

полностью, восполняет в известной  мере  неполноту  личной  жизни. Мужчины,

работающие  под их непосредственным руководством, часто  не  понимают  мотивы

их  решений и отношений – говорят: «Женская логика!». Да и  сами  женщины  не

всегда  могут это объяснить: «Чувствуем, что надо именно так и всё».

    В   смешанных   коллективах   женщины    реже    становятся    лидерами

(руководителями) и проявляют меньшую  склонность,  чем  мужчины,  добиваться

этой  роли.

    Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения

к деятельности руководителя-женщины  показали,  что:  только  5,1%  отметили,

что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что  им  всё

равно; 38,6% высказались отрицательно, у  остальных не было  твёрдого  мнения

на  этот счёт. Опрошенные отмечали в  основном  трудности  в  прогнозировании

поведения  и  принятия  решения  у  женщин-руководителей,  так  как   в   их

мыслительной  деятельности  больше  интуитивного.  Кроме  того,   отмечались

своеобразие эмоциональных реакций и противоречие между женской  сущностью  и

выполняемой социальной ролью.

    При  этом  считается,   что   руководители-мужчины   обладают   большей

компетентностью  в   решении   групповой   задачи,   а   также   стремлением

доминировать  в группе в силу  наличия  определённого  культурного  стандарта

поведения:  от  исполнителя мужской   роли   ожидают   и   соответствующего

поведения.

        3.2. Возраст руководителя как фактор  восприятия подчинёнными.

    Процесс   развития    личности    характеризуется    динамичностью    и

гетерохронностью.   Каждому   возрастному   периоду    свойственны    особые

качественные  сочетания основных структур компонентов  личности, на  основании

которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

    В результате проведённых исследований[9] были получены следующие оценки

руководителей разных  возрастных  категорий:  пик  «расцвета»  руководителей

предприятий, по  мнению  работников,  приходится  на  41-50  лет.  Наивысшие

оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что  именно  к

этому возрасту  достигается оптимальное сочетание знаний,  жизненного  и

производственного опыта, коммуникативных  навыков  руководителя  с  его  ещё

довольно  активным  поведением.  Ш.  Бюлер  подчёркивает,  что  к  45  годам

«человек  достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка  точных

и  чётких  целей,  позволяющая  добиться  стабильности  на  профессиональном

поприще…». В  этом  возрасте,  -  отмечает  Э.  Эриксон[10],  -  развивается

максимальная  потребность в самореализации.

    Поэтому довольно высокая активность  начальника  цеха  этой  возрастной

категории в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать решения и  т.д.

приводит  к  восприятию   его   подчинёнными   как   наиболее   эффективного

руководителя.

    Их более молодые (31 -  40  лет)  и старшие коллеги (51  – 60  лет)

оцениваются значительно ниже. Такие оценки  обусловлены  рядом  факторов.  В

числе них можно назвать следующие:

    1. для возрастной группы 31 – 40 лет: примерно к 30  годам   у  человека

    завершается  профессиональное  самоопределение  личности  и  происходит

    профессиональная стабилизация. Если  для молодых  людей,  вступающих  на

    руководящую  должность,  характерно  отсутствие  практического   опыта,

    необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и  пр.,  то  по

    мере адаптации к производству  эти недостатки с  возрастом  устраняются.