Лекции по "Менеджменту"

Проблема  матричной модели, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В  многомерной организации отношения  членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить  запросы потребителя, сблизив его  с производителем. Данный опыт не носит  еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная  культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

17.3. Предпринимательская  организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем  окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым  бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными  проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации  не связаны с размером бизнеса, с  какой-то определенной отраслью, с территорией  или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся  возможности, чем на контролируемые  ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого  ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

17.4. Организация, ориентированная  на рынок

В ранее  рассмотренных типах структур непосредственно  вокруг рынка группируется только часть  организации, в то время как в  организации, ориентированной на рынок, - все ее части. На практике такая  организация является своеобразной комбинацией ранее рассмотренных  типов. Связи в ее структуре формируются  больше под воздействием отношений  организации с потребителем, а  не отношений между функциями.

Усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. Ускоряются потоки информации. Структура организации  носит сетевой характер. Система  управления становится главным ресурсом. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает  решения, с теми, кто это решение  покупает – потребителями. Это предполагает уменьшение числа уровней в организации  и передачу ответственности на нижние уровни иерархии. Важное значение приобретают групповая работа, ролевое поведение и основанное на доверии взаимодействие.

Переход к структуре организации, ориентированной  на рынок, сопровождается общим сокращением  «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными  функциями, а административных групп  – рабочими. Приоритет отдается горизонтальному росту работника  и развитию межфункционального опыта, групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный, культивируется новаторство. Такие организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации. Например, в компании IBM принять, чтобы сотрудники меняли работу примерно каждые два года.

17.5. Партисипативная организация

Несмотря  на многие преимущества многомерной  организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

- участие  в принятии решений,

- участие  в установлении целей,

- участие  в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

1) выдвижение  предложений;

2) выработка  альтернативы;

3) выбор  окончательного решения.

Первая  степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и  других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все  еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая  степень - разработка альтернатив - требует  уже появления в организации  специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов  или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или  конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества - на японских предприятиях.

Третья  степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов  научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения  таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В  состав этих советов входят, как  правило, лица со следующего за уровнем  руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Описанные условия придают структуре организации  демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако  же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом  нового  руководителя,  обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников  в управлении  существенное  влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.