Лекции по "Менеджменту"

Некоторые авторы выделяют следующие формы  контроля: производственный контроль: управление запасами, контроль качества, финансовый контроль

Кроме того, выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствуют как функциональный, так и ресурсный подходы. Естественно, каждая методика при определенном подходе  правомерна, но, на наш взгляд, они  страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому наряду с вышеуказанными типами контроля следует выделить следующие  формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества продукции.

Финансовый  контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно самоуправление. Он включает в себя бюджеты, анализ рентабельных и анализ относительных показателей и отдачу инвестиций.

Производственный  контроль включает в себя шесть функций:

1. Маршрутизация,  то есть последовательность операций.

2. Нагрузка, то есть распределение работ. 

3. Производственные  графики, определяющие время,  когда должна производиться каждая  операция.

4. Предварительная  оценка стоимости выполнения  работы.

5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка, завершающаяся деятельность, в которой  проверяется выполнены ли планы.

Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом;

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль  качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Таким образом, в зависимости от направления  деятельности и структуры организации  выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.), а также объекты  контроля – ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля (табл. 14.1).

 

 

Таблица 14.1.

Объекты контроля по функциональным подсистемам  организации

 

 Данные  сферы и объекты контроля не  охватывают все области деятельности, в которых полезно использовать  контроль. Каждая организация самостоятельно  принимает решение о целесообразности, масштабах и функциональных подсистемах  контроля.

 

14.2. Этапы реализации контроля.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к четырем этапам:

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, то есть цели, показывающие, на что надо ориентироваться. Они должны быть конкретны, представлены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность зависит от того, насколько адекватно показатели, выбранные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям.

На третьем этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости принимаются шаги по корректировке действий или планов.

В результате контроля могут быть получены результаты трех видов:

1) положительные  – фактические параметры лучше  запланированных;

2) отрицательные  – фактические данные хуже  запланированных;

3) нейтральные – организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется.

Более подробно этот процесс представлен на рис. 14.1.

Рис. 14. 1. Контур обратной связи управленческого  контроля.

 

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

 

14.3. Принципы и эффективность контроля

Система контроля организации, для того чтобы  быть эффективной, должна соответствовать  ряду требований.

Контроль  должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

Контроль  не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

Контроль  следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его  помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней  он является.

Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

Контроль  должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая  имеет название «Контроллинг». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

В процессе реализации функции контроля необходимо руководствоваться следующими принципами:

- заблаговременности  – контроль должен носить упреждающий  характер;

- объективности  – контроль должен носить опираться  на точные, объективные нормы,  стандарты, планы, а не зависеть  от личных симпатий и антипатий  менеджмента;

- разумности  – контроль не может быть  мелочным; важно правильно определить  ключевые места, минимизировать  количество контролируемых параметров, частоту осуществления проверок;

- экономичности  – результаты контроля должны  оправдывать затраты на его  проведение;

- открытости  – контролируемые обязаны знать,  что и как контролируется и  каковы итоги контроля;

- результативности  – по результатам контроля  принимаются решения и определяются  меры воздействия на обстоятельства  и конкретных лиц;

- индивидуальности  – при осуществлении контроля  необходимо учитывать индивидуальные  особенности контролируемых лиц.

Соблюдение  принципов организации контроля способствует его эффективности.

Рассмотрев  современную систему организации  управления внешнюю и внутреннюю среду организации и функции  менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой  отличный менеджмент.

Восемь  признаков отличного менеджмента:

1. Склонность  к действию. В отлично управляемых  компаниях особое внимание придают  действию. Они составляют планы,  но не такие, которые способны  их уничтожить.

2. Простые  структуры и небольшая численность. 

3. Близость  к потребителю. В некоторых  фирмах забота о потребителях  граничит с фанатизмом.

4. Производительность  через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и  технология) - вот ключ к производительности.

5. Автономия,  поощряющая предпринимательство.  Хорошо управляемые компании  заинтересованы в том, чтобы  не только высшие эшелоны управления  искали удачные возможности. Менеджеры  отдельных подразделений свободны  в развитии таких возможностей.

6. Упор  на основные ценности бизнеса.  Стратегия каждой компании ориентирована  на основную ценность, которая  соответствует стилю бизнеса  компании: сервисное обслуживание (у  ИБМ), идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию  на всех уровнях. 

7. Делать  то, что знаешь лучше всего.  Никогда не занимайтесь тем  бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.

8. Одновременно  мягкий и жесткий контроль. Хорошо  управляемые фирмы выбирают несколько  ключевых параметров и жестко  их контролируют, разрешая гибкость  в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Хотя  при анализе фирмы сосредоточились  на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым  фирмам.

1. Главное  - не зарываться в бумагах, а  действовать.