Лекции по "Менеджменту"

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Каждое  подразделение и должность создаются  для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для  выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, в основе которых  лежат отличительные признаки, в  частности размеры производственно-хозяйственной деятельности, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализации) управления и т.д.

В зависимости  от характера связей между различными подразделениями организации различают  следующие типы организационных  структур (рис. 16.1.):

 

Организационные структуры управления

Механистические (бюракратические)

Адаптивные

(органические)

линейная

функциональная

линейно-функциональная

проектная

матричная

бригадная

Рис. 16.1.Типы организационных структур.

 

Принципы  формирования организационной структуры  управления:

1. Организационная  структура управления должна, прежде  всего, отражать цели и задачи  организации.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально- культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации.

Факторы воздействия на организационную  структуру управления:

1. Сама организация (статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая); стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации).

2. Организационная  форма.

3. Уровень  развития информационных технологий.

 

2. Механистические структуры управления

Линейная  структура управления.

Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем (рис.16.2.).

ДИРЕКТОР

Начальник цеха №1

Начальник цеха №2

Мастер уч. 1.1

Мастер уч. 1.2

Мастер уч.2.1

Мастер уч. 2.2.

Рис. 16.2. Линейная структура управления

 

Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе  недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к  дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его  сложности сопровождается углублением  разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого  труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

Функциональная структура управления

Функциональная  структура (рис. 16.3.) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области  управления.

В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

Директор

Отдел маркетинга

Отдел снабжения

Планово-экономический  отдел

Рис.16.3. Функциональная структура  управления

 

Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную  осторожность с тем, чтобы такой  отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих  целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная структура (штабная).

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая (рис.16.4.). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

 

Директор

Зам.директора

по финансам

Зам.директора

по маркетингу

Зам.директора

по производству

экономист

экономист

маркетолог

маркетолог

инженер

технолог

Рис. 16.4. Линейно-функциональная структура  управления.

 

Эта структура  управления характеризуется:

- высокой  централизацией стратегических  решений и децентрализацией оперативных,

- организацией  директивных связей по однолинейному  принципу,

- преобладающим  применением инструментов координации  с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и  участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает  высокую профессиональную специализацию  сотрудников,

- позволяет  точно определить места принятия  решений и необходимые ресурсы  (кадровые),

- способствует  стандартизации, формализации и  программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование  специфических для функциональных  подразделений целей затрудняет  горизонтальное согласование,

- структура  жестка и с трудом реагирует  на изменения.

16.3. Адаптивные структуры управления

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис.16.5.).