Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более

подходящая  при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на

индивидуальной  инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии

конфликтов  и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая

перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности,

лучшей работе при стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура

организации предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и

конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в

корпоративной культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от

рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в

обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности

деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии.

Регулярные  формализованные (рутинные) технологические  процессы обеспечивают

стабильность  и эффективность организации, когда  культура организации

акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает

(ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)

технологии  эффективны, когда они заполняются  культурой организации, которая

поддерживает  индивидуальную инициативу, и ослабляет  контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения  работников.

Работники четко знают, какому поведению они  должны следовать.

Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в

организации формируются с помощью высокой  формализации. Сильная культура

достигает того же результата без ведения какой-либо документации и

распределений. Более того, сильная культура может  быть более эффективной, чем

любой формальный структурный контроль. Чем сильнее  культура организации, тем

меньше менеджменту  нужно уделять внимания развитию формальных правил и

положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании

работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную  эффективность определяется,

прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре

основных  подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в

организации:

·         игнорируется культура, серьезным образом  препятствующая

эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;

·         система управления подстраивается под существующую в организации

культуру; этот подход строится на признании имеющихся  барьеров, создаваемых

культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по

«обходу»  этих препятствий без внесения серьезных  изменений в саму стратегию.

Так, при  переходе от механистической к органической схеме организации на

многих производственных предприятиях долгое время не удается  изменить

организационную культуру на сборочных участках. В  этом случае в решении

проблемы  может помочь данный подход;

·         делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии. Это  наиболее сложный подход, занимающий

много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие

ситуации, когда  он может быть главным для достижения долговременного успеха

фирмы;

·         изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую

культуру.

В целом  можно выделить два пути влияния  корпоративной культуры на жизнь

организации.

Первый, как  это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют

друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают,

сколько на то, как они это делают.

Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством

которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные

служат основой  анкет и вопросников, которые  используются для описания

культуры  той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть

связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация

— внешняя  среда; группа — группа; индивид  — организация. При этом для каждого

уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их

функционирования  с точки зрения интересов организации, так и

удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных  групп переменных может

рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно

ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

     Модель В. Сате. В. Сате выделил  семь процессов, посредством которых

культура  влияет на организационную деятельность:

1.      кооперация между индивидами  и частями организации;

2.      принятие решений;

3.      контроль;

4.      коммуникации;

5.      лояльность организации;

6.      восприятие корпоративной среды;

7.      оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с  первым, поверхностным уровнем

корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие

четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим  «ценностную» основу. От того,

как эти  процессы протекают, зависит эффективность  функционирования

организации.

Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с

помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все

возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации,

зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях

высшей ценностью  является групповая работа, в других — внутренняя

конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия

преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые

верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор

базовых предположений  и предпочтений. Так как корпоративная  культура может

способствовать  сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений

становится  более эффективным.

Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в

направлении достижения поставленных целей. В природе  управления существуют

три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в

организациях  присутствуют все три механизма  сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в  основном на цены. Лежащее в

основе этого  предположение заключается в  том, что меняющиеся цены и платежи

должны стимулировать  необходимые изменения в организации. Административный

механизм  контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в

изменении правил и процедур посредством издания  директив. Клановый механизм

контроля  всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них

исходят члены  организации при осуществлении  своих действий. Предполагается

также, что  работники достаточно привержены организации, знают, как

действовать в рамках данной культуры. По мере роста  и развития организации

клановый  механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое —

это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые

предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без

слов. Второе — разделяемые предположения  обеспечивают направленность и

оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании

работник  не считается придатком машины, то и известие о предстоящей

автоматизации или роботизации не вызовет в  нем шока.

Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних

организациях  ценится открытость коммуникаций, а  в других — наоборот. Индивид

чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он

отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с

ней. Сильная  культура делает сильным отождествление и чувства индивида по

отношению к организации. Также работники  могут активизировать свои действия в

стремлении  помочь организации.

Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит,

обусловлено в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги,

разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс,

обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях,

где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие

недостатка  в ресурсах для работы не будет  интерпретировано как необходимость

изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае

клиент может  серьезно пострадать.

Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая

оправдание  их поведению. В компаниях, где ценится  риск, человек идет на него,

зная, что  в случае неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут

<