Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

Для измерения  показателей в компании ввели  оценку по методу «360 градусов» и

запустили ежеквартальный анонимный и добровольный онлайн-опрос «Tell Dell».

Опрос предлагает рядовым работникам рассказать, что  они думают о компании, ее

руководителях, а также обозначить проблемы, которые  они видят. Оценка каждого

менеджера зависит, в том числе от тех  улучшений, которых он добился по

показателям опроса «Tell Dell».

Майкл Делл утверждает, что принятая система  показателей стала критичной  для

реализации  устремлений, заложенных в «Душу Dell».

Оценка деятельности работников подразумевает их ответственность  перед

стандартами, заложенными в «Душе Dell». Так, половина показателей рейтинга

работников  зависит от того, что они достигли с финансовой точки зрения (рост

бизнеса, достижение или превышение плановых показателей  продаж). Другая

половина  – от того, как они этого достигли (это показано в их оценке «360

градусов»).

По словам Майкла Джорджа, в 2004 году руководители провели «довольно

болезненные беседы с теми, кто получил высокий  рейтинг по плановым

показателям, но низкий по методам работы, что  снизило их общую оценку. Но это

понятно: мы меняемся, а это стрессовый процесс».

Стресс выявил одну из проблем, по-прежнему стоящих  перед Dell,– поддержание

восприимчивости к ключевым ценностям, зафиксированным  в «Душе Dell» даже в

ситуации  улучшения финансовых показателей.

«Если вы начинаете  с ценностей и делаете все, что делает Dell (измеряете их,

увязываете  с компенсационным пакетом и  т. д.), шансы на укоренение новой

культуры  и результативные перемены возрастают,–  говорит Уильям Шнайдер,

президент консультационной компании Corporate Development Group, автор книги

The Reengineering Alternative: A Plan for Making Your Current Culture Work, –

Ключ в  том, чтобы следовать этому курсу: руководители должны постоянно

подтверждать  свою позицию, чтобы каждый понимал, что это не очередная

прихоть, которую  «впарил» компании очередной консультант. Многие ждут быстрых

результатов: «Ну что, мы закончили? Давайте быстрей!». Но ценности постоянны,

они никуда не уходят – и к ним надо относиться соответственно. Сформулировать

принципы  важно, но их надо также постоянно  поддерживать».

     Взгляд в будущее

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell

отмечает  значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство

активнее  поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой  и

жизнью. Они  также отчетливее видят связь  между своим трудом и корпоративными

задачами  компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив

сходное предложение  по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то,

что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но

компания  совершенно точно укрепила те положительные  качества своей культуры,

которые позволили  ей достичь большого успеха так быстро.

    

Способы изменения  корпоративной культуры 

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может

претерпевать  изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого

рода. Методы изменения культуры организации  созвучны методам поддержания

культуры. Это:

·         изменение объектов и предметов  внимания со стороны менеджера;

·         изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

·         перепроектирование ролей и изменение  фокуса в программах обучения;

·         изменение критерия стимулирования,

·         смена акцентов в кадровой политике;

·         смена корпоративной символики  и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в

культуре, и  наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.

Это связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе «передача» культуры и

обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в

поведении и культуре в ту или другую сторону  может обнаружиться в течение

периода, измеряемого  от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для

анализа важно  различать изменения культуры и  другие организационные изменения

и исследовать  их одновременно.

Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в

организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре

без изменений  в поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или

несколько верований или ценностей, но при  этом они не способны изменить свое

соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить

курить. В  коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о

влиянии внешней  среды, однако для изменения поведения  им не хватает

соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной  проблемой является то, что люди в

организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения

поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему

можно скорее путем обучения в организации (учиться  на своих ошибках), чем

обучением вне ее.

     Второе сочетание — это изменения  поведения без изменений в  культуре. В

этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или

группы работников могут быть убеждены в том, что  организационные изменения

должны произойти, хотя при этом отдельные работники  могут не хотеть этого. В

зависимости от статуса и влиятельности сторонников  изменений в организации

преобразования  могут происходить более или  менее успешно. Противники изменений

формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут

новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые

термины корпоративной  культуры (предположения, верования  и ценности). Так,

сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки»,

добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях,

однако при  этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и

последовательности  в переводе своего формального поведения  в термины новой

культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение

либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают

удовлетворение  от умения подстроиться к новому положению  дел, а не потому,

что они  на самом деле глубоко верят и  ценят то, что их просят делать.

     Третье сочетание — изменения  происходят и в области поведения,  и в

области культуры. Это ситуация постоянных изменений  в том смысле, что люди

по-настоящему и искренне ценят то, что они  по-новому делают свою работу.

Устойчивость  изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны

(поведение  и культура) взаимно усиливают  и поддерживают друг друга.  Это, в свою

очередь, усиливает  внутреннее удовлетворение в силу того, что люди

действительно все больше верят в изменения  и ценят их, меняя свое поведение  и

дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке,

образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во

многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных  обстоятельств,

поверив в  свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя

внутреннего согласия с этим через принятие новой  культуры.

При проведении изменений в культуре организации  возникает ряд трудностей. В

особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это

становится  явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное

содержание  корпоративной культуры (базовые  предположения, верования и

ценности). Отмечено, что проведение радикальных  и быстрых изменений в

содержании  корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более

болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь

обнаруживается  при проведении изменений в организациях с сильной и слабой

корпоративной культурой. В целом степень сопротивления  изменениям в культуре

организации пропорциональна величине изменений  по содержанию, т. е. степени

их радикальности  и силе преобладающей в организации  культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо

следовать за ними. Первое происходит тогда, когда  имеются безусловные

доказательства  значительного преимущества новых  базовых предположений по

сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно —

приобретение  новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки

соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных  доказательств преимущества новых

предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют  за изменениями

поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре

могут произойти  намного позже после изменений  поведения или вообще никогда  не

состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию,

«ловить момент». Если менеджеры не могут сделать  этого сами, то следует

использовать  услуги консультантов. И в том, и  в другом случае требуется

«агент» изменений, который вмешается в процесс  воздействия на желаемые