Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

изменения культуры. При этом возможны два  следующих подхода:

·         добиться от людей в организации  принятия новых верований и ценностей;

·         включение и социализация новых  людей в организации и увольнение

прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в

поведении членов организации, то их можно увидеть  и «невооруженным» глазом.

Что же касается изменений культуры людей, перестройки  их отношений и

ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным

признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после

ухода из организации  лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют

привнесенным  им взглядам на труд, организацию и  жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда  существующая в организации

культура  не способствует достижению организацией требуемого уровня

эффективности. Это, как правило, происходит при  следующих условиях: 1)

Необходимость повышения корпоративной эффективности  и морали; 2)

основательное изменение миссии организации; усиление международной

конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения

на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост

организации.

Одной из важнейших  проблем, с которыми сталкивается любая  организационная

система, является то, что в определенный момент времени  она оказывается

неспособной справиться с изменениями внешней  среды и соответственно вынуждена

искать пути изменений, способных повысить ее эффективность  и динамичность.

Работа над  осуществлением изменений в культуре организации означает:

творческий  подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор

правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии

тщательной  подготовки риск и сопротивление  сводятся к минимуму. От дирекции

требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно

преодолевать  сопротивление и руководить процессом  перемен.

Если руководство  предприятия вдруг обнаружит, что  реализация проекта

наталкивается на сильное сопротивление или  противоречит собственным планам,

то оно  резко может прекратить работу над  проектом. Понятно, что сотрудники

отделов, которых  затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и

оказывают сопротивление в том случае, когда  изменения оказываются не в их

пользу или  когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор,

пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть

осуществлены  при естественном оттоке рабочей  силы, проект является хорошим

решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции

с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть,

что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного

числа сотрудников  или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше

предварительно  провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или  в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру

предприятия, необходимо проводить сравнение  с другими предприятиями, которые

уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново

изобретать  велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются  в создании для них льготных

условий, чтобы  они могли эффективно и успешно  работать. Данные рекомендации

по планированию изменения культуры организации  способствуют внедрению новых

технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию,

повышать  творчество, производить более качественную продукцию и добиваться

получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры

организации необходимо:

1.      Создание определенного центрального  руководства с достаточными

полномочиями  на принятие решений, способного действовать  энергично и

целеустремленно.

2.      Определение и четкая формулировка  целей, выделение различий между

старым и  новым, описание изменений.

3.      Оценка экономии, которая должна  быть достигнуты.

4.      Своевременное обучение лиц, выделенных  для работы над проектом

изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5.      Выделение необходимых людских  и финансовых средств для осуществления

планируемых изменений (лучше специалистов).

6.      Необходимо позаботиться о том,  чтобы проводимые изменения

соответствовали интересам большинства.

7.      Обеспечение наличия в проекте  таких аспектов, которые заинтересовали

бы всю  организацию.

8.      Поддержание коллектива в курсе  дел относительно реализации  проекта

путем достаточно подробной информации (периодические  сообщения, наглядная

агитация, связь  с общественностью, средства массовой информации).

9.      Обеспечение наличия консультационной  и информационной сети с четкими

разграничениями и способностью решать конфликтные  ситуации (не оставлять без

внимания  малейшие сигналы).

10.  Постоянный  контроль за узкими местами  в проекте и быстрое реагирование

на возникающие  сложности.

11.  Постоянная  коррекция хода реализации проекта  (планирование,

согласование, информация и обучение).

12.  Коррекция  временного графика; проекты,  рассчитанные на длительный период

времени, нередко  устаревают.

13.  Постоянный  контроль за полученными результатами, систематическая оценка

хода реализации изменений в культуре предприятия.

Многие организации  каждые несколько лет вносят серьезные  изменения в

организационную структуру, процедуры утверждения  решений и т. д. При этом

преимущество  получают те организации, которые не ждут возникновения

необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют

отдельные функции и подразделения, превращая  изменения в непрерывный процесс

развития. Практика постоянной реорганизации, например, в  компании IBM,

показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет

реорганизовывать  структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее,

а также, предоставляя возможность множеству людей  расширить свой

профессиональный  опыт. Самое важное, что удается  избавиться от балласта,

который неизбежно  накапливается в любой организации.

    

Заключение 

Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений

материальной  и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы

и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся  ритуалы, традиции,

которые формируются  с момента образования организации  и разделяются

большинством  ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что

лежит под  рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако

большинство теоретиков соглашаются с тем  или иным вариантом базового

определения: корпоративная культура – это  воплощение отношения работника

компании  к ключевым ценностям, убеждениям и  традициям в характерных моделях.

Культура  материализуется в корпоративных  преданиях, церемониях, праздновании

успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления,

структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом

организации может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания

корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и

останутся невостребованными бумагами, если в  один прекрасный день

руководитель  не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой»,

воздухом  организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по

себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть  утра и идти работать в поле,

выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится

важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и

изменениям  – читай, развитию корпоративной  культуры и другими, более

традиционными областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить  с тем, что сплоченная и

стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней

задачи с  гораздо большим энтузиазмом  и, как следствие, эффективностью, чем

разрозненный  коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура — самый  действенный способ разгрузить

руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель

существования организации, создает корпоративные  стандарты, которых

необходимо  придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в

правильности  этих целей и стандартов сотрудников  организации и, наконец,

внедряет  механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей

неофитам.

Понятно, что  не всегда у организации существуют условия для того, чтобы

начать в  полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих