Контрольная работа по "Стратегическое планирование"

2.5 Выбор стратегии 

       Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство, но для успеха ее реализации весь персонал должен понимать.

       При выборе стратегии применяются различные  методы, схемы и таблицы. Наиболее известной и простой является схема, которая была разработана Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется "матрицей Бостонской группы", или "матрица БКГ".

       Цель  применения этой матрицы – помочь выполнить анализ вариантов и  обеспечить выбор управленческих решений.

       При составлении матрицы используются два основных и типичных показателя: доля на рынке данного предприятия и темпы роста хозяйственной деятельности.

                

   Рис. 1.2. Матрица Бостонской консультативной группы. 

    

 
 

                Высокие 

Темпы

  роста 
 

               Низкие 
 
 
 
 
 

       В Бостонской матрице выделяются четыре области в зависимости от соотношений  уровней доли рынка и темпов роста.

       Выполним  анализ ситуации по этим областям.

       Первая  область характерна высокой долей рынка (+) и высокими темпами роста (+), т. е. В этой области два плюса. Стратегия предприятия, которое имеет такие параметры 6 поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предприятия будет характеризоваться областью "4", где доля рынка низкая. А если темпы роста уменьшаются, то будет – область "2".

       Вторая  область характерна высокой долей  рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости. Стратегия предприятия  в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направлять на другие подразделения.

       Третья  область характерна низкой долей рынка и низкими темпами роста (два минуса). Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара – "спад"). Для поддержания положения требуются средства, поэтому чаще всего предприятие в этой области осуществляют стратегию: сокращение.

       Четвертая область характерна низкой долей  рынка и высокими темпами роста (+ -), такая ситуация складывается у  товаров быстрорастущей отрасли. Стратегия: увеличить долю рынка.

       Однако  это оптимистический вариант, так  как в быстрорастущую отрасль будут устремляться другие предприятия, усилится конкуренция, потребуется для удержания на рынке активная маркетинговая кампания. Поэтому за ситуацией на рынке с таким товаром надо очень внимательно наблюдать руководству предприятия: если имеются средства для перехода в первую область (где высокая доля рынка), то надо действовать в этом

направлении, а если средств становится недостаточно, то экономичнее отказаться от такого товара.

       Такой выбор делают не только начинающие компании. Так, Японская фирма "Сони" после выпуска малогабаритного транзисторного приемника, первого цветного телевизора "Тринитрон", видеокамер, приступила к производству калькуляторов.

       Однако  когда в производство калькуляторов  в Японии включились несколько десятков компаний и они стали снижать цены (это усилило конкуренцию и обострило проблему средств), чтобы получить или увеличить долю на рынке для своих товаров, фирма "Сони" отказалась от производства калькуляторов.

       При анализе Бостонской матрицы можно  установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т. е. Должны быть товары на стадиях "роста", "зрелости" (стабилизации) и "спада".

         В зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные названия:

- первая – "звезда", когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста;

- вторая – "дойные коровы", учитывая, что здесь образуются дополнительные средства, которые распределяются;

  - третья – "собаки" ("усталые старые собаки") – малая доля рынка при низких темпах роста.

- четвертая, или "вопросительные знаки", или "трудные дети" – малая доля рынка при высоких темпах роста; такие товары требуют средств и особого внимания, и постоянно приходится решать вопрос: оставить такой товар, или от него отказаться.

       В качестве примера доли рынка разных фирм можно привести следующие данные: доля автомобильной фирмы "Пежо - Ситроен" во Франции 

– 30,2%, а на рынке Европы – 12%; доля фирмы "Мицубиси" на рынке Японии 12,5%.

       Хозяйственная практика показала, что имеются следующие  ограничения по применению Бостонской матрицы:

- в большой степени применима для стабильной технологии или в тех отраслях, в которых медленно происходят качественные изменения в товарах.

- рекомендуется применять на стабильном участке жизненного цикла товара. 

2.6 Реализация стратегии 

       Основные  назначения этого этапа – привести план в действие и осуществить  достижение выбранной цели. Для того, чтобы персонал предприятия действовал согласованно, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания. Чаще всего для этого используются такие основные компоненты организации деятельности, как: политика, тактика, процедуры, правила, бюджет.

       Политика  представляет собой общее руководство  для действий персонала и для  принятия решений, которое облегчит достижения целей. Политика обычно формируется  высшими управляющими, и условно  эту деятельность можно представить  как установление ориентиров и вех при движении по дороге к цели (вехи нужны, чтобы не отклониться от нужного направления и чтобы избежать неточных решений под действием текущих обстоятельств). Например, политика корпорации "Дженерал Моторс" одно время содержала такую основную цель: стандартизация семейства автомобилей, выпускаемых этой фирмой. Так, в разных моделях были применены одинаковые двигатели, багажники и бамперы.

       Тактика – это краткосрочные действия, которые часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена  с целью развития и конкретизации стратегии. Отличие тактики от стратегии состоит в том, что результаты тактики обычно очень быстро проявляются.

       Процедуры предназначены для решения проблем, установленных политикой. Чаще всего  процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации на основе прошлого опыта. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение чтобы "заново не изобретать колесо".

       Правила определяют, что должно быть сделано  в специфической единичной ситуации, и отличаются они от процедур тем, что рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

       Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов для достижения целей, при  помощи количественных показателей. Очередность  составления бюджета чаще всего  бывает следующей:

- Высшее руководство количественно определяет цель (например, увеличение объема продаж на 10%);

- Подразделение предприятия изготавливают оперативные сметы или бюджеты на шесть месяцев или на год;

- Высшее руководство осуществляет сравнительный анализ и проверку бюджетов отделов и дает указания на доработку с учетом наличия ресурсов и порядка их распределения;

- Осуществляется подготовка итоговых бюджетов. 

2.7 Оценка и анализ стратегии 

       Необходимость непрерывной оценки стратегического  плана обусловлена тем, что, как показывает хозяйственная практика, нет "простых правил", по которым сразу достигается цель. Многие предприятия потерпели крах, считая, что можно следовать по выбранной модели и правилам, для выполнения стратегического плана, не выполняя текущий контроль. Для успеха стратегического плана необходима оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями, т. е. Она используется в качестве механизма обратной связи для корректирования стратегии.

       Оценка  должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни управления – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на ряд вопросов:

- Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями

организации?

- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации

стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли стратегия лучшим способом применением ресурсов фирмы?

            При оценке стратегии применяют количественные и качественные      критерии.

       Типичные  количественные критерии: доля рынка; рост объема продаж;            уровень затрат; эффективность производства и сбыта; чистая прибыль; курс акций  и величина дивидендов; прибыль на капитал и т. д.

       Основные качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентов; углубление знания рынка и т.д.

       При применении количественных критериев  важной проблемой является точность измерений и цифр. Практика показывает, что отдельные руководители отделов, избегая сокращения этого подразделения, "улучшают" свои показатели, искажая цифровые данные.

       Состав  показателей (критериев) оценки стратегии  зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

       Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, то при оценке стратегии рекомендуется выявлять показатели внешней и внутренней эффективности.

       Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней  среды рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, объем продаж и т. д.

       Внутренняя  эффективность отражает эффективность  реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар (продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т. д.