Контрольная работа по "Стратегическое планирование"

       Международные факторы следует учитывать в связи с тем, что большинство крупных, тысячи средних и малых фирм действуют на международном рынке. Одни предприятия интересует доступ к запасам сырья и их поставка, другие – валютные колебания. Большинство фирм, действующих в других странах, интересует правительственная политика этих стран.

       Факторы конкуренции необходимо учитывать  прежде всего для того, чтобы своевременно защитные меры. Поэтому надо постараться  ответить на следующие вопросы:

1. Что делает конкурент или что он может сделать?

2. Что движет конкурентом?

3. Какие имеются сильные и слабые стороны у конкурентов?

4. Какие типичные методы применяет конкурент?

5. Как лучше ответить на действия конкурента?

            Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и права общества. Кроме этого, они учитывают поведение национальных меньшинств в обществе и различные формы дискриминации.

       На  основе анализа факторов внешней  среды создается перечень опасностей, с которыми сталкивается предприятие. Перечень должен включать значение каждого фактора на предприятии.

       Руководство предприятия проводит оценку внешней  ситуации. Так, для одних предприятий  наиболее сильное взаимодействие оказывают  технологические факторы (например, взаимосвязь технологии и качества продукции).

       Для других предприятий, которые работают на привозном сырье, наибольшее значение будут иметь международные факторы. Например, японские и южнокорейские  предприятия по производству стали  работают обычно на привозном сырье (железную руду привозят из Австралии). Социальные факторы надо учитывать тогда, когда в стране обострены межнациональные конфликты.  

2.3 Анализ внутренних возможностей предприятия 
 

       В процессе анализа внутренних возможностей предприятия следует установить: обладает ли предприятие внутренними возможностями и какие имеются внутренние недостатки? Для того, чтобы упростить данный анализ, чаще всего выделяют следующие основные функции предприятия: человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, производство.

       Человеческие ресурсы: в процессе анализа рекомендуется рассмотреть следующие вопросы:

1. Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Если уровень компетентности недостаточен, то происходит замена высшего руководства. Как это было в автомобильной корпорации "Крайслер". Однако чаще всего заменяется один из высших руководителей.

2. Каковы ведущие специалисты? Имеются ли потери и почему?

Как организована подготовка руководящих  кадров? Имеется ли

преемственность в руководящем составе?

3. Эффективно ли организована подготовка квалификации работников предприятия?

4. Как организована система оценки деятельности персонала и насколько она эффективна?

5. Как повысить отдачу каждого сотрудника?

6. Какова текучесть кадров?

       Следует учитывать мнение западных специалистов: "Большая текучесть кадров - слабое руководство".

       Доля  рынка. Желаемая доля рынка в процентах  к общей емкости рынка является существенной целью, которая устанавливается  и контролируется

высшим  руководством. При планировании доли рынка не обязательно предприятию занимать преобладающее положение, чтобы получать достаточную прибыль. Например, товарная серия "автомобилей марки "джип" корпорации "Америкэн Моторс" занимает только 2% автомобильного рынка США, но "джип" остается прибыльным и растущим направлением этой корпорации.

       Разнообразие  и качество ассортимента изделий. Возможны различные варианты: одни фирмы выпускают  ограниченный ассортимент товаров  и устойчиво получают прибыль, а  другие успешно выпускают десятки  и сотни разных изделий. Однако высшее руководство должно постоянно контролировать и оценивать ассортимент изделий.

       Демографические рыночные изменения. Например, постарение населения снижает потребность  в молодежных товарах.

       Исследования  и разработка новых товаров. Необходимость  постоянно заниматься разработкой новых товаров обусловлена, прежде всего, конкуренцией, а потом уже запросами потребителей.

       Предпродажное и послепродажное обслуживание, как  показывает хозяйственная практика, является одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве, и его положительный эффект не всегда учитывается. Эффективное и качественное обслуживание помогает предприятию продать больше товаров и, кроме этого, служить развитию и дальнейшему сохранению доверительных отношений с клиентами. Благодаря превосходному обслуживанию клиентов, многие предприятия могут устанавливать на свои товары высокие цены.

       Эффективный сбыт. Реклама и продвижение товара. Для эффективного сбыта на предприятиях необходимо создавать координированные и компетентные группы сбытчиков, специалистов по рекламе и по продвижению товаров, используя опыт успешно работающих компаний.

       Финансы. Значение этого направления достаточно очевидно, так как анализ финансового  состояния может содействовать  успеху стратегического планирования. Речь идет о постоянном контроле финансового  положения предприятия. Это обусловлено  тем, что финансовый анализ может выявить имеющиеся или потенциальные слабости предприятия. Наряду с этим необходимо провести анализ доходов и расходов, динамики объема продаж и прибыли, определить, насколько фактические показатели соответствуют плановым. Если обнаружено несоответствие, то наметить меры для его устранения. Для проведения анализа используются следующие основные документы: отчет о прибылях и убытках, план – баланс, отчет движения денежных средств.

       Производство. В процессе анализа надо постараться получить ответ на следующие основные вопросы с целью выявления сильных и слабых сторон процесса производства:

1. Может ли предприятие производить выбранные товары с учетом

спроса  по более низкой цене, чем конкуренты? Имеется ли

необходимость поменять поставщиков? Какое качество сырья?

2. Анализ оборудования: осталось ли оно современным? Каков износ и какое оказывает влияние износ оборудования на качество продукции? Насколько оптимально загружено оборудование (например, работа в одну или три смены)? 3. Хорошо ли оно обслуживается?

4. Оказывают ли влияние на нашу продукцию сезонные колебания спроса и насколько оперативно может реагировать производство? Достаточен ли кадровый состав предприятия в случае увеличения спроса? Как можно исправить возникшие проблемы?

5. Выполнить анализ рынка, где продается наша продукция: можно ли увеличить долю продукции на рынке? Можно ли перейти на другие рынки? Что надо для этого сделать?

6. Насколько эффективно действует на предприятии система контроля качества? Есть ли необходимость осуществлять контроль входящих на предприятие элементов или сырья? Какие могут потребоваться меры по совершенствованию контроля качества продукции?

7. Насколько рационально спланирован и спроектирован на предприятии процесс производства? Имеется ли необходимость внести изменения в организацию производства с целью: увеличение выпуска продукции?

8. Улучшение качества? Снижение издержек производства? 

2.4 Анализ стратегических альтернатив 

       К этому этапу уже должно быть выяснено: "Какой товар создавать?", подведен итог анализа внешних факторов и внутренних возможностей предприятия. Теперь предстоит выяснить: "Как будет вести себя предприятие?".

         Исходя из мирового хозяйственного  опыта у предприятия (организации)  имеются типичные альтернативы  поведения: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание.

       Ограниченный  рост. Такой стратегии, как показывает хозяйственный опыт, придерживаются большинство предприятий. Для этого  подхода характерно установление целей  от достигнутого. Стратегия ограниченного  роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выбирают данную альтернативу, потому что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.

       Динамичный  рост. Такая стратегия характерна тем, предприятие планирует ежегодное значительное повышение показателей в будущем над показателями предыдущими. По частоте выбора – это вторая, после стратегии ограниченного роста. Динамичная стратегия характерна обычно для развивающихся отраслей с быстроизменяющимися технологиями. Этот рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост часто происходит за счет расширения ассортимента товара, такие предприятия в хозяйственной жизни называются "много продуктовые фирмы".

       Внешний рост может происходить в следующих вариантах:

- предприятие приобретает оптовую фирму – поставщика или сбытовые организации;

- происходит "слияние" предприятий, производящих однородную продукцию, и при этом часто образует концерн. В качестве примера рассмотрим создание в России в 1998 г. кондитерского концерна "Бабаевский", в который вошли такие фабрики по производству конфет и шоколада, как "Рот - Фронт", Сормовская кондитерская фабрика.

       Новосибирская шоколадная фабрика и Челябинская  фабрика, а головное предприятия  этого концерна – предприятие "Бабаевское".

Объединение предприятий, производящих разнородную продукцию, такие предприятия называются конгломератами. Для США самый много продуктовый конгломерат – это корпорация "Дженерал Электрик", которая выпускает, например, следующие товары: авиационные двигатели, осветительные приборы, электрические установки, электродвигатели, системы распределения и управления электроэнергией, бытовые приборы и многое другое. В Азии наиболее многопрофильной корпорацией является "Дэу" в Южной Корее. Эта корпорация занимается следующим: торговлей, строительством, тяжелым машиностроением и судостроением, электротехнической промышленностью, телекоммуникацией, автопромышленностью, строит отели, создает банки и страховые компании.

       Сокращение. Этот вариант реже всего выбирают руководители, и они называют его "стратегией последнего средства". Цель такой стратегии – оздоровление предприятия, удаление неэффективных подразделений, рационализация. Существуют разные варианты сокращения:

- Отсечение лишнего. Отделяют предприятия, подразделения или фирмы.

- Сокращение деятельности. Когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж, что   часто бывает при застое в экономике.

- Ликвидация. Это является наиболее радикальным вариантом сокращения.

            При этом обычно происходит полная распродажа материальных запасов и    активов предприятия (часто это вызывается необходимостью заплатить кредиторам).

       Последний вариант стратегической альтернативы – это сочетание. Такой стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые способны успешно действовать в нескольких отраслях. Поэтому эти крупные фирмы могут в одних отраслях сокращать свою деятельность, продавая предприятия, а в других приобретать предприятия.