Контрольная работа по "Менеджменту"

     В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создаётся концепция развития формы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как определение темпов роста; выбор сфер деятельности, новых поколений продукции и услуг; максимизации прибыли; расширение экспорта, и др.

     Долгосрочные  планы обычно разрабатываются в  виде набора целей, целевых комплексных  программ, стратегических планов и  т.п.

     Задачи, обозначенные в них преимущественно  в качественных  положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнениям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). 

     Перспективное (или стратегическое) планирование — составной элемент стратегического управления. Обычно перспективное планирование трактуется довольно широко. Рассматривается перспективное управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т. п.

     Перспективное планирование — процесс разработки стратегии и основных методов  их осуществления.

     Перспективное е планирование — адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

     Перспективное  планирование — система всего  многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

     Часто бывает так, что перспективное планирование как особая форма стратегического  управления ограничивается процессом  разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов предприятия. Но в более широком смысле перспективное планирование представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

     Отличительной чертой перспективное планирования является его гибкость, которая обуславливается гибкостью плановых горизонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика. Плановый горизонт зависит во многом от масштабов предприятия, от его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкретном предприятии примерно к конкретным видам его деятельности.

     Цель  перспективное планирования — дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период (рис.1).

     При разработке перспективного плана в  основу кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого — определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повешения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы по различным видам деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных валов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Рис.1. 

     При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как, традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

     Перспективы и цели связаны между собой  для выработки стратегии. Текущей  программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работы по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы бедующей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

     Перспективный план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем так же могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно перспективный план не содержит количественных показателей.

         Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

    Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий  периоду обновления производственного  аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например:

• производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);
• стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
• финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источиики финансирования, структура портфеля ценных бумаг);
• кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование);
• определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

     Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

     Текущее планирование-это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии.

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки (это может  быть как на день,  так и на месяц, полугодие, но обычно на один год) оперативных  планов для компании в целом и  ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

       Основные звенья текущего плана  производства — календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, зарубежному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

     Бюджет  формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах.

     Через бюджет осуществляется взаимоувязка перспективного, текущего и других видов планирования.

     Бюджет  производственного отделения представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли.

     Составлением  бюджетов занимаются обычно различные  службы или специальные сектора. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже  готовый бюджет. Управляющий производственным отделением утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

       Основу бюджета составляет прогноз  продаж и исчисление издержек  производства. На основе прогноза  продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Авт. Месон, Альберт, Хедоурий, «Основы менеджмента». Перевод с англ. М.:Изд. Дело, 2006г.

2. И.Н.Герчикова   «Менеджмент» Изд. Юнити, Банки  и биржи, 2004г.

3. «Менеджмент»  О.С.Виханский, А.И Наумов. Изд.  Высшая школа, 2005г.

4. «Менеджмент»: Учеб.пособ./Е.Л.Драчёва, Л.И.Юликов-4-е  изд., стер.- М.: Изд. центр Академия, 2004г.

5. «Менеджмент»: Учеб. – М.: Т.К.Велби, Изд. Проспект, 2004г.