Контроллинг на производстве

     оборот/расходы  на рекламу;

     оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

     оборот/издержки продаж;

     оборот/торговая площадь и т.п.

     Полученные  показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

     Основной  недостаток предлагаемых показателей  состоит в том, что они требуют  дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи. 

    4. Анализ отклонений  в системе контроллинга

    Для оценки эффективности работы подразделений  и правильности составления бюджетов проводят анализ отклонений фактических  результатов от плановых. К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий.

    В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д.

    Объем контролируемых величин с целью  выявления отклонений и анализа  их причин устанавливается экономической  целесообразностью, определяемой через  соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление. Возможен частичный  контроль наиболее значимых величин, выявленных на основании АВС - анализа.

    Фактические значения контролируемых величин выявляются на основании данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии.

    Обязательные  условия сопоставления плановых и фактических величин - их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия - цеха, отделы, и т.д. - должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать конфликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов.

    Отклонения  плановых и фактических величин  могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

• стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности, капитал и т.п.;
• параметры организационной структуры - места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;
• временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

    В задачу контролера не входит тотальный  анализ всех возможных отклонений. Даже если абсолютная или относительная  величина отклонения какого-либо параметра  очень значительно, то это вовсе  не повод немедленно заниматься его  анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. Для случайных отклонений выполнять  анализ бессмысленно.

    Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям. Охарактеризуем некоторые  из них.

    Оценка  по допустимым пределам. Проводится в  тех ситуациях, когда отклонение показателя выходит за допустимые установленные  границы. Используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах.

    Оценка  отклонений по влиянию  на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Данный подход предполагает реинжинирование параметров, влияющих на прибыль, как в положительном, так и в отрицательном направлениям.

    При анализе отклонений следует различать  контролируемые и неконтролируемые величины. Контролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней  среде. Предприятие в состоянии  в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклонения чаще всего возникают  либо из-за ошибок при планировании, либо из-за ошибок, связанных с реализацией  плана. Ошибки при планировании могут  быть вызваны следующими причинами:

• недостаточностью информации;
• недостоверным прогнозом развития;
• неподходящими методами планирования.

    При выявлении причин отклонений не всегда целесообразно рассматривать все  влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионным, корреляционным, факторным  или кластерным.

    В практике анализа причин отклонений различают:

• анализ, ориентированный на прошлое;
• анализ ориентированный на будущее (на перспективу).

    Анализ  отклонений с ориентацией на перспективу  возможен в случае, если на предприятии  осуществляется регулярный прогноз  развития контролируемых величин. Сравнивая  плановые и прогнозные величины, можно  оценить вероятные отклонения в  перспективе, а также установить причины возможных отклонений. 

    5. Фазы и темпы  внедрения контроллинга

    Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения  контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

    Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

    Первый  этап - целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей:

• увеличение конкурентоспособности предприятия;
• сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
• повышение качества принимаемых решений;
• сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
• выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
• снижение уровня трансакционных издержек;
• достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
• выделение любых видов затрат по предприятию;
• упрощение взаимодействия подразделений предприятия;

    В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут  внедряться, и определяются сроки  внедрения.

    На  втором этапе - внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности - решаются следующие задачи:

• своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
• улучшения взаимодействия между подразделениями;
• сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
• улучшения мотивации сотрудников;
• увеличения выработки;
• снижения трудоемкости операций;
• уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;
• оптимизации использования производственных мощностей;
• оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

    С этой целью составляется структурная  схема предприятия, на которой указываются  входящие и выходящие из подразделений  информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений ("как есть"). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности ("как надо"). В частности  устанавливаются:

• пользователи различной информации;
• периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;
• периодичность и формат выходящих информационных потоков.

    Составляются  необходимые учетные формы для  использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим  установкам:

• изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
• все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
• все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

    На  третьем этапе - внедрение процедур планирования - вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

    Возможная структура системы планов предприятия.

    1. Целевые планы: 

• материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;
• стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;
• социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

    2. Стратегические планы: 

• стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;
• план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
• план совершенствования структуры управления.

    3. Оперативные планы: 

• ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);
• планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);
• плановые проекты.

    4. Общий план результата/финансовый  план (план по прибыли, выручке,  издержкам, плановый баланс, план  денежных потоков, план инвестиций).

    5. Плановые значения ключевых показателей  (в зависимости от применяемых  инструментов).

    Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета  и составляться в аналогичном  формате.

    На  четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля - вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

    Таким образом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании. В статье предпринята попытка классифицировать инструментарий контроллинга по областям применения и длительности анализируемых периодов. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пощаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    В деятельности предприятия контроллинг – это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

    Для успешного регулирования прибыли  и руководства фирмой необходима обработка дополнительных данных финансовой бухгалтерии и учета затрат, что  является предпосылкой верной реализации идеи контроллинга.

    Правильно функционирующая система контроллинга помогает руководству предприятия спрогнозировать шансы и риски раньше, чем это сделают конкуренты, и таким образом обеспечить жизнеспособность фирмы, укрепить ее положение на рынке и гарантировать постоянную и стабильную прибыль.