Контроллинг на производстве

    1. В процессе планирования контроллинг осуществляет:

   а) координацию различных планов и  разработку общего плана развития;

   б) разработку методики планирования и  графиков составления планов;

   в) предоставление информации для составления  планов;

   г) проверку планов, составленных структурными подразделениями.

    2. В организационной работе проводится учет и контроль затрат и результатов по подразделениям.

    3. В процессе стимулирования создаются условия для успешного выполнения плана по подразделениям.

    4. В процессе контроля и регулирования:

   а) осуществляет сравнение плановых и  фактических величин для измерения  и оценки степени достижения цели;

   б) устанавливает допустимые границы  отклонений от плана;

   в) выполняет анализ отклонений, распределяет их по причинам и вырабатывает предложения  для уменьшения отклонений.

    5. В процессе анализа решений и информационных потоков выполняет следующую роль:

   а) участие в разработке структуры  управленческой информационной системы;

   б) сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных;

   в) консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений;

   г) разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

      Значит, так как задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, то контроллинг, является сложной конструкцией. Она объединяет в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Поэтому он обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. Таким образом, исходя из поставленных целей и задач контроллинга, соответственно стратегическому и оперативному менеджменту, он подразделяется на два вида: оперативный и стратегический контроллинг. 

      2.Контроллинг в системе управления: стратегический и оперативный

      Как было показано выше, контроллинг - это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

      Стратегический  контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

      Основная  задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.

      Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

      Характеристика  оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.1

      В отличие от стратегического, оперативный  контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контролера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролера.

      Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

      Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

 
 
 

      Характеристика  оперативного и стратегического контроллинга

        

     3. Основные инструменты контроллинга 

     3.1 GAP-анализ 

     GАР–анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонении желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический "люк". Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование долгосрочной перспективе. GАР-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических "люков". В случае выявления "люков" службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе "закрыть" возникшие "люки".

     К основному недостатку метода GАР-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

 

      3.2 Портфолио–анализ 

     Термин  портфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». Применительно к предприятию, портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преимущества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д.

     На  основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и  формируются стратегия их реализации.

     Рассмотренные в данном разделе инструменты  используются в сфере стратегического  маркетинга и контроллинга.

     Ниже  представлены основные инструменты  контроллинга в области оперативного маркетинга. 

     3.3 Расчет маржинальной прибыли 

     В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница межу доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

     Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

     С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность  тех или иных мероприятий в  области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

     Анализ  должен указать на "носителя убытка". Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого "носителя убытков" или коррекции с целью  улучшения ситуации для контролируемого  объекта.

     Возможно, исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сегмент рынка - предприятие в целом.

     Маржинальную  прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий ABC-анализа. 

     3.4 Сравнительные расчеты 

     При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые  мероприятия противопоставляется  величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия  не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и  факторы, к числу которых могут  быть отнесены маркетинговые мероприятия.

     В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий  могут, использоваться следующие относительные показатели: