Контроль в системе менеджмента

Заключительный  контроль  позволяет, после завершения производственного процесса, оценить эффективность организационно деятельности, вскрыть факторы, отрицательно влияющие на результаты работы, и наметить пути их устранения в будущем. Результаты заключительного контроля являются основной информационной базой для изменения текущих планов и разработки стратегии предприятия.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Следовательно, предварительный контроль обычно реализуется  в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.  
 

Этапы контроля

Процесс контроля проходит в четыре этапа: определения  параметров, подлежащих контролю, и источников информации; наблюдения и измерения; сопоставления результатов и целей; регулирования. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1 этап заключается в определении параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры представляют собой различного рода стандарты и нормативы (нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

Нормативы должны соответствовать следующим требованиям:

• научная обоснованность;
• гибкость, способность изменяться в соответствии с новыми условиями;
• надежность;
• выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают);
• адекватность отражения реальных процессов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

2 этап включает создание модели системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

 На данном этапе проводятся наблюдения и измерения. Это самый дорогостоящий этап контроля, который часто определяет саму целесообразность его проведения. В ходе таких наблюдений менеджеры убеждаются в целесообразности выполнения отдельных работ и операций в определенной последовательности; в необходимости использования тех или иных материальных и трудовых ресурсов, в том или ином количестве и качестве; в возможностях сбыта продукции в запланированные сроки на соответствующих рынках и другие позиции. При обнаружении отклонений от заданных параметров не следует делать поспешных выводов, необходимо убедиться, что это не случайность, установить причины отрицательных последствий. Это позволяет в последующем вносить изменения в совершенствование технологии производства продукции, использования материальных и трудовых ресурсов, освоения рынков сбыта продукции, налаживания отношений с покупателями.

На 3 этапе  контроля проводится сравнение полученных результатов с установленными заданиями. Результаты работы отдельных исполнителей и коллективов могут соответствовать стандартам, а могут и отклоняться от них в большую или меньшую сторону. Задача менеджера заключается в том, чтобы установит допустимые отклонения от заданных стандартов без ущерба для организации. В ходе такого сравнения определяется качество продукции, влияние материальной, технической и трудовой базы на качество, влияние качества на возможности сбыта и финансовые результаты. В завершение рассчитывают оптимальный вариант возможных отклонений.

На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения  о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Она заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Источниками информации для контроля служат:

• постоянные целевые наблюдения;
• текущие статистические данные общего характера;
• оперативные сообщения;
• бухгалтерская отчетность;
• итоговые отчеты и др.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. В управлении нельзя  рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

4 этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Существуют два  варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается. Необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процесс е планирования.

Совместимость результатов работы со стандартами  отражает высокую организационную  деятельность всего коллектива. Одна менеджерам необходимо объяснить исполнителям, что высокое качество работы и  продукции - это результат не только соблюден стандартов, но и наблюдения, т.е. контроля за их работой. Тогда контроль будет восприниматься ими не как надзорная функция руководителя, а как необходимое действие.

Регулирование необходимо тогда, когда фактические  результаты работы значительно отклоняются  от стандартов. Предварительно необходимо перепроверить сам стандарт: не завышен  ли он, возможно ли его соблюдение в  сложившихся условиях предприятия. Корректировка в технологии производственных процессов и других работах необходима для того, чтобы привести уровень  исполнения к стандартам, установленным  высшим руководством.

Изменения осуществляются в том случае, если результаты значительно  отклоняются от установленных ранее  стандартов. Внесенные изменения  проходят апробацию, обсуждаются руководителю специалистами, исполнителями и  оформляются документально. Новый  стандарт также нуждается в контроле за его соблюдением. Так как постоянно  могут измениться условия работы, используемые ресурсы, запросы потребителей и рыночная конъюнктура, то даже новый  стандарт со временем утратит свою актуальность и его необходимо будет  пересмотреть. Следовательно, процесс  создания стандартов и контроля над  их соблюдением должен быть непрерывным, постоянно регулируемым и возобновляемым.  
 

Характеристики  эффективного контроля

Хотя контроль относится к решающим управленческим функциям, исполнители часто сопротивляются и противостоят ему. Менеджерам важно распознать причины сопротивления, что поможет наметить путь их преодоления. Основная причина заключается в чрезмерном контроле хорошо изученных, отработанных действий, а также личных привычек работников. Чтобы повысить действенность и восприятие контроля, необходимо сосредоточить внимание на результатах работы. Строгое и точное соблюдение стандартов не только ограничивает свободу исполнителей и позволяет более точно определить непосредственный вклад каждого, что также воспринимается негативно, особенно работниками с низкой квалификацией. Для предотвращения сопротивления целесообразно чаще привлекать работников к принятию управленческих решений, обсуждать их в коллективах. Тогда исполнители будут знать не только стандарты, но и необходимость их применения, будут считать их выработанными совместно, а не навязанными администрацией и более охотно будут придерживаться их и участвовать в регулировании производственного процесса.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Для того  чтобы быть эффективным, контроль  должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут чрезмерно большими.

2. Ориентация на результаты.  Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

3. Для того  чтобы быть эффективным, контроль  должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную, информацию.

4. Для того  чтобы быть эффективным, контроль  должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который вполне соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно  гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

6. Как правило,  наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.