Конкурентоспособность предприятия

      Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем:

• анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);
• определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;
• составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;
• утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

 

      Постоянное  повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы. 

   Формы обучения работников, применяемые кадровой службой компании ООО “Олерон”:

• индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
• групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

 

      В основе управления персоналом лежит  принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

• Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
• Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
• Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

 

      Основные  направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала  в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

     Не  маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целеей, которые разделяются на общие и специальные.

      Общие:

• Рациональное разделение труда;
• Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• Укрепление служебной дисциплины в организации;
• Повышение эффективности деятельности организации;

 

      Специальные:

• Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
• Разрешение трудовых споров.

        Должностная инструкция – это  организационно-правовой документ, в котором определяются основные  функции, обязанности, права и  ответственность сотрудника организации  при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. 

      Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.

      Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

      Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания. 

     Особое  внимание компании следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

• Стимулировать работников к изучению характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
• воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
• применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;
• выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения.

 
 

 

3.2 Экономическое  обоснование мероприятий  по обучению персонала ООО “Олерон”. 

    Для того, чтобы определить на сколько  выгодно введение новых мероприятий по непрерывному обучению персонала, рассчитаем затраты необходимые для этого.  

      Инструктаж новичка проводит менеджер в течении 30 мин.

    Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (46)

    Зи = 30/60*(55,56+14,56)*25 = 876,5 руб.,

 где  ЗВ - затрачиваемое время, мин.,

Тст.м. - тарифная ставка менеджера за час  работы, руб.;

ЕСНм. - отчисления по ЕСН, руб.; 

    Формальное  обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения).

    Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (47)

    Зфо = 8*(55,56+14,56)*25 = 14024 руб.

    Обучение  на рабочем месте первоначально  проводится менеджером в течении 20 часов.

    Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК (48)

    Зо.м = 20*(55,56+14,56)*25 = 35060 руб.

    Затем в течении 20 часов обучение производит наставник:

    Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК (49),

    где Тст.н. - часовая ставка наставника, руб.

    Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2 (50)

    Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб.

    Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб.

    Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб.

    ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб.

    Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб. 

    В период трудовой адаптации новый  сотрудник также обучается с  помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени.

    Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК (51)

    Тст.к. = Тст.н. (52)

    ЕСНк. = ЕСНн. (53)

    Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.

    Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:

    Зо. = 35060+ 17840 + 17840 = 70740 руб.

    Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 20. 

    Таблица 20

    Затраты на наем и обучение работника.

 

    Для того чтобы определить на сколько  выгодно введение социального пакета, сравним затраты на его обеспечение  с экономией средств на наем и обучение работников в результате снижения текучести кадров (Этк).

    Экономический эффект (Эсп) при введении социального  пакета можно рассчитать по формуле:

    Эсп = Этк - ФСП (54)

    Если  эта разность неотрицательна, то для  предприятия введение социального пакета выгодно, если отрицательно, то данное решение не эффективно.

    Эсп = 226930,25 - 191938 = 34992,25 руб.

    Как видно из выше представленного выражения  при введении социального пакета, включающего развоз персонала и  оплату обедов, организация сэкономит 34992,25 руб. за счет снижения затрат связанных с обучением и наймом нового персонала. Значит данное предложение выгодно для работы предприятия, т.к. введение социального пакета также воздействует и на мотивы персонала, а значит приведет к росту его производительности (рост средней выручки по официантам) и росту выручки предприятия в целом. 

 

     Заключение.

     Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

     Конкурентоспособность можно определить как сравнительную  характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

     Для организации работ по обеспечению  конкурентоспособности фирмы нужно  определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы  и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

     Целью нашей курсовой работы был анализ конкурентной среды ООО “Олерон”. Можно сказать, что поставленная цель достигнута.