Конкурентоспособность фирмы в современных условиях

    Конкуренция не ограничивается лишь борьбой фирм в одном и том же секторе рынка, так как она охватывает всех конкурентов, выполняющих одинаковые функции. Конкуренция учитывает также действия иностранных компаний, действующих на национальных рынках, и отечественных фирм, работающих за рубежом. Конкуренция может также исходить и от фирм других отраслей, имеющих иную технологию. Поэтому, если фирма обладает информацией о конкурентах только из своей отрасли, она оказывается «запертой» в ограниченных представлениях лишь об этих организациях и не может оценить более широкий круг соперников. Так, например, производитель изделий из кожи может игнорировать деятельность производителей товаров из пластика. Однако такой подход будет ошибочным. В то же время многое зависит от того, насколько широко будут определены рыночные функции фирмы. Например, если авиакомпания видит свою рыночную функцию в осуществлении транспортных услуг, то это функциональное назначение будет  отличаться от определения ее функции как выполнение авиаперевозок или же авиаперевозок пассажиров.

    Некоммерческие  организации редко уделяют существенное внимание конкуренции, так как видят  в этом признаки «коммерциализации» своей деятельности и угрозу своему имиджу, подразумевающему осуществление  сотрудничества, а не противоборства. Однако все организации, чье существование зависит от роста доходов, получаемых ими от своих клиентов, неизбежно конкурируют с другими  фирмами своей отрасли. Некоммерческие организации, занимающиеся сбором средств для конкретной цели, предлагающие услуги или что-либо иное, обладающее реально измеряемыми параметрами, для успешного решения своих основных задач должны встречаться с большим количеством людей по сравнению с другими некоммерческими организациями. При этом эффективно  действующими оказываются те организации, которые имеют относительно более привлекательные предложения в сравнении со своими конкурентами.

    Крупные фирмы определяют свою рыночную функцию  шире, чем мелкие, которые понимают, что более обширные функции подразумевают  и более многостороннюю конкуренцию, чем это было бы  полезно при их масштабах деятельности.

    Нередко фирмы говорят о родовом рынке, когда их рыночная  функция определяется  достаточно широко.

    Существуют  разные методы оценки конкуренции. Так, оценки, основанные на показателях  продаж, строятся на данных о переключении потребителей на новую торговую марку. Однако большое количество переключений между двумя марками не обязательно будет указывать на высокую конкуренцию, так как, будучи основанным на сведениях о покупках домашних хозяйств, оно может говорить о неодинаковости предпочтений отдельных членов семей или же просто об их стремлении к разнообразию. Методы, основанные на суждениях потребителей, являются более точными. При этом карты восприятия относительных позиций торговых марок могут давать более адекватное представление о том, по каким маркам существует более острая конкуренция.

    Какие же конкуренты могут помешать достижению целей роста или удержания  завоеванных позиций? Их идентификация  является важной задачей, требующей  обязательного решения. Если конкурент является одним из подразделений крупной многопрофильной фирмы, то о ней необходимо получить более точную информацию, так как особенности ее деятельности также могут представлять существенный интерес. Размер компании и форма владения ею представляют особое значение в тех случаях, когда эти факторы способны оказать влияние на характер конкуренции. Многопрофильная фирма, которая является к тому же и международной, может устанавливать правила действия для своих подразделений, которые будут ограничивать их гибкость и замедлять скорость реакции на действия конкурентов. В то же время менее жестко связанные объединения предприятий бизнеса могут устанавливать не столь строгие правила и стремиться к получению быстрых прибылей, избегая стратегий, требующих крупных вложений с длительными сроками окупаемости. Частные фирмы и местные конкуренты являются самыми стойкими защитниками своих рыночных позиций. О поведении конкурентов в любом случае надо знать как можно больше, об их возможностях и способностях, используемых ими стратегиях и об их финансовом положении. Знание поведения, возможностей и способностей позволяет понять, что может делать та или иная фирма. Но не меньшую важность представляет и знание того, что вероятно сможет сделать фирма, то есть понимание ее намерений. [11]

    1.2. Сбор и анализ информации о  конкуренции

    Для оценки реакции конкурентов Портер предлагает собирать следующую информацию:

    1.О целях. С учетом данных о прошлых заявлениях и действиях конкурентов, какими могут оказаться их цели? Что будет означать для конкурентов неудача в достижении намеченных целей (так как относительная важность целей будет, по-видимому, определять выбор конкурентом используемых мер и контрмер)?

    2.О текущих стратегиях. Обычно мы можем понять инвестиционные цели фирмы по ее действиям, в то время как ее маркетинговая стратегия будет отражать стратегии сегментирования, рекламы, ценообразования и продвижения товара. Мы можем также проанализировать прошлые стратегии конкурента, чтобы попытаться выявить его характерные модели поведения. Однако поиск общих закономерностей в прошлых стратегиях может привести к ошибочным выводам, поскольку обычно он предполагает рациональность и согласованность их осуществления, что не всегда оказывается верным.

    3.Об основных убеждениях. Представления конкурента о себе самом, об особен-ностях конкуренции и состоянии отрасли обычно формируют предпосылки для принятия им последующих решений.

    4.О возможностях. Информация о возможностях вступления в конкурентную борьбу и осуществления ответных реакций является крайне необходимой, так как «готовность действовать» не всегда компенсирует недостаточность ресурсов.

    Информация, которую имеет в виду Портер, не является легкодоступной. Поэтому он рекомендует искать так называемые «рыночные сигналы», хотя и этот способ представляет собой непростую проблему, когда конкуренты намеренно пытаются замаскировать свои действия, чтобы обмануть остальных участников рынка. Тем не менее, Портер утверждает, что многое можно понять из публичных заявлений конкурентов и их высказываний о состоянии отрасли и о мотивах своих действий. Однако то, о чем говорят конкуренты, может иметь меньшее значение с точки зрения понимания их намерений по сравнению с информацией об их прошлых действиях. В общем случае история поведения конкурентов позволяет понять, относятся ли они к одной из следующих групп:

    - Создатели новых товаров. Те, кто постоянно помнят о научно-техническом развитии, обычно чаще других проявляют беспокойство, так как инновации конкурентов создают для их фирмы угрозу устаревания технологической базы.

    - Умелые деятели рынка. В равной степени следует опасаться и тех конкурентов, чей успех основывается на глубоком понимании рынка и его тенденций.

    - Преследователи лидера. Некоторые из таких фирм могут в меру своих возможностей добиваться неплохих успехов, однако обычно они не представляют большой опасности.

    - Плывущие по течению. Эти фирмы медленно дрейфуют под влиянием действия их внутренних сил; такой тип конкурентов нередко встречается среди крупных организаций, утративших правильную ориентацию.

    - Потенциальные интервенты из других отраслей. Подобные фирмы могут намереваться выйти на рынок с новыми товарами, созданными на более совершенной технологической базе. Их можно рассматривать в качестве неумелых маркетеров, не способных всерьез оценить потенциал своих технологических возможностей с точки зрения достижения большей эффективности производства, чем у фирм, использующих старые технологии.

    При сборе информации о конкуренции  наиболее важным является поиск ответов  на следующие вопросы: «Каковы основные особенности конкурентов?» и «Что каждый из них намеревается предпринять?». Информация о конкуренции должна помогать:

    1) Сравнивать относительные достоинства  и недостатки конкурентов с  точки зрения их способностей  и возможностей.

    2) Осуществлять мониторинг действий  конкурентов.

    3) Предупреждать руководство фирмы  о действиях и контрдействиях  конкурентов, как текущих, так  и предполагаемых.

    4)  Разрабатывать стратегии конкуренции.

    Наличие информации является необходимым условием формулировки стратегии, однако информация никогда не может служить заменой верному суждению и имеет значение только в той мере, в какой она заслуживает  доверия и имеет отношение к проблемам  управления. При оценке возможностей и основных способностей обычно не возникает трудностей в получении сведений об ассортименте товаров, используемых технологиях, финансовых ресурсах, количестве работников и даже о качестве менеджмента. Реальная проблема заключается в правильном понимании того, что эти факторы означают с точки зрения будущих действий конкурента.

    Оценить намерения бывает намного трудней, чем возможности и ресурсы. Однако намерения обычно проявляются в  интенциальных действиях  и заявлениях: планирование любых операций требует  времени и не все этапы  этого  процесса  удается осуществить незаметно. Но оценка ресурсов конкурента и его намерений  редко оказывается объективной в силу следующих причин:

  –  предоставить доказательства в  пользу выдвинутых ранее концепций;

 –  стремления игнорировать факты,  не согласующиеся  со сложившимися убеждениями;

 –  представления наиболее опасных  намерений конкурентов в качестве  оборонительных действий при  любом развитии событий в будущем;

 –  желания получить поддержку выбранной  стратегии и обусловленного им  стремления представить ее в качестве наилучшего средства противодействия усилиям конкурентов.

    В общем случае фирмы концентрируют  свое внимание на крупнейших конкурентах  по той причине, что эффективность  действия любой организации зависит  от ее возможностей управления имеющимися ресурсами. Однако информация о конкуренции должна включать также в себя  сведения о способности конкурента мобилизовать  свои ресурсы и о размещении им своего потенциала  при разработке и реализации стратегий. Этот потенциал подразумевает запас возможностей для противостояния  неблагоприятным факторам и для достижения наибольшей эффективности при наименьших затратах сил. Этот потенциал не следует путать с амбициями руководителей, так как, в особенности в условиях глобального рынка, эти амбиции нередко оказываются несоответствующими ресурсам и возможностям фирмы. Потенциал конкурента определяется его возможностями, которые представляют значительный интерес. Определение потенциала маленькой растущей фирмы даст возможность оценки возможностей будущего конкурента, который в данный момент может и не представлять серьезной опасности. Компетентность является разновидностью возможностей, но не все возможности подразумевают наличие компетенции, так как не каждая из них основывается на человеческих знаниях и навыках.

    Важно также помнить о том, что история  развития конкурента отражается в его  способности адаптироваться к изменениям внешней среды, предвидеть будущие  тенденции и осваивать новые  навыки, потребность в которых вызывается происходящими переменами. Так, Chapparal (США) и Lucas Industries   (Великобритания) приписывают значительную долю достигнутых успехов своей способности предвидеть тенденции развития техники. Способность организации к адаптации за счет повышения уровня своего мастерства и приобретения новых навыков является важнейшим условием успешного ведения конкурентной борьбы; при этом организации, не сумевшие предугадать события, которые они могли и должны были предвидеть, утрачивают свою активную позицию на рынке.[9,c.266-267]

    Общим элементом создания конкурентоспособной стратегии является разработка стратегических мер, препятствующих принятию конкурентом эффективных ответных действий, например по той причине, что они могли бы затронуть более широкие интересы. Например, когда American Motors (АМС) впервые опубликовала свой План защиты покупателей, General Motors, Ford и Chrysler не стали его копировать, так как он обязал бы их обеспечивать защиту всех их автомобилей, а не только тех, которые конкурировали с моделями АМС. Однако, даже, несмотря на то, что АМС уже больше не существует, предоставление широких гарантий все же стало распространенным правилом. Эффективная конкурентоспособная стратегия связана с созданием устойчивого преимущества, например за счет получения дополнительной компетентности в работе со многими категориями товаров или за счет поддержания и повышения имиджа торговой марки. Отсюда следует, что понимание природы компетенции конкурентов и приверженности к марке может иметь ключевое значение. Нам необходимо знать, какие навыки и знания обеспечивают успех конкурента и способна ли его торговая марка обеспечить лояльность потребителей.

    В настоящее время большее внимание уделяется сбору информации. Даже малые фирмы начинают осознавать преимущество получения правильного  представления о рыночной позиции и вероятных действиях конкурентов с учетом их возможностей и подразумеваемых намерений. Эффект может быть исключительно высоким и намного превосходить последствия уголовного преследования за подобную деятельность.[9,c.268]

    1.3. Формы конкурентного сосуществования

    Конкуренция означает борьбу с равными или  более сильными соперниками. Существует три способа разрешения конфликтов между соперничающими фирмами: